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银行网点转型工作总结 篇一：银行点转型工作 YZ银行点转型工作情况 一、为何邮银要推进点转型工作 近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了 利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了 较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相 对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及 同业竞争的加剧，银行在单纯依靠点数量增加、资产规模的 扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。 YZ 金融“自营 +代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条 适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市 场环境。 首先，点转型是应对市场利率化的需要，去年 6 月、 7 月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并 允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到倍，同时也允许 贷款下浮至倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化 的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随 着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所 差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过 提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水 平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度 增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要，我们必须清醒地 认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并 非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休 止的价格战之中。复杂的外部环境要求 我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适 合自身发展的点经营管理模式，形成自身的竞争优势。 第二，点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部 市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在 的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、 建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、 行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面； 农行则是聘请国际知名的 IBM 公司开展了点转型的咨询，提 出了 20XX年上半年打造 300家转型样板点， 下半年完成 1000 家理财中心的推广， 20XX 年完成 5000 家以上点推广， 20XX 年底前在全部点推广的计划。招商银行于 04 年在国内同业 中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致 力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展， 并于 10 年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础， 加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二 次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范点模 型理念有着非常多的惊似之处。 其他的像民生、 中信、 广发、 浦发、华夏、光大银行等等也是从 05 年开始陆续在不同业 务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是 通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与 盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。 那么， YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地， 实现点经营 管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经 营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品 牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展 方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心， 就是让品牌深深扎根在客户心里。那么， YZ 金融“自营 +代 理”的独特经营模式要求我们必须以点转型为手段，规范服 务和管理流程， 改善客户体验。 只有认真做好 “一行一式” ， 也就是确保 YZ金融对外服务的统一， 扎实打造“一行一体” ， 也就是保证客户在 YZ 金融点体验的一致性，才能真正发挥 出 YZ 金融庞大络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓 爱的 YZ 金融品牌。 二、示范点销售模型与主要内容 YZ 储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是 通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种 方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘 客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提 供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导 致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无 法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试 通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理 念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动点的经营管 理转型工作。 （一） 点经营管理规范的核心理念： 以客户为中心。 家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品 为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方 式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但 是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单 一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通 过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才