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{销售管理}企业绩效评估 培训 4 、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5 、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6 、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7 、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责 1 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2 、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4 、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5 、负责所属员工的考核评分； 6 、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7 第七条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考 核对象对应不同的考核关系，见表 1 。 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 表 1 考核关系表 考核对象,考核关系 中高层管理人员,直接上级、同级、下级考核 工勤人员,直接上级考核 部门一般人员,直接上级、同级考核 第八条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、 能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个 方面考核： 1 、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗 位职责的任务绩效指标。具体参见《新兰化工房地产开发有限公司考 核指标》。 2 、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3 、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 其中素质能力主要包括以下几类： 1 、人际交往能力 2 、影响力 3 、领导能力 4 、沟通能力 5 、判断和决策能力 6 、计划和执行能力 （三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分 为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由 不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考 核的相关内容。 第十条考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人 评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人 的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果 报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反 馈给被考核人。 第十一条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A 、B 、C 、D 四个等级评分，具 体定义和对应关系如表 2 ： 表 2 评分等级定义表 等级,A,B,C,D 定义,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标 得分,100,85,70,50 第十二条综合评定等级 （一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结 果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见 表 3 。 表 3 综合评定等级定义表 等级,优,良,中,基本合格,不合格 定义,实际表现显著超出预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，在计 划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色 成绩 ,实际表现达到或部分超过预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，在 计划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色 的成绩,实际表现基本达到预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，无 明显失误。,实际表现基本达到预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求， 在主要方面有明显不足或失误。,实际表现未达到预期计划/ 目标或 岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 （二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 人员类别,等级比例限制,评定人 ,优,优和良,中,基本合格,不合格, 高层管理人员,20%,40%,不限制,不限制,不限制,总经理 中层管理人员,一五%,30%,不限制,不限制,不限制,考核管理委员会 一般人员,10%,20%,不限制,不限制,不限制,部门主管 “优”、 “良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例 限制确定。考核综合得分大于等于60 分小于 70 分的等级评定为 “基 本合格”，小于60 分等级评定为 “不合格