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《现代管理学》期末复习案例分析参考答案 案例一、美国商用计算 机设备有限公司的组织结构案例原文见《学习指导》第７０页 1 、美 国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么 总裁要重组公司？ 答：多年来，公司是按照职能系列组织起来的， 由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。 随着时间的推移， 人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利 润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性， 并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的 壁垒 。 此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外， 其他任何低于这一级的 都不能作出。 因此，公司必须进行组织变革。 2 、重组以后美国 商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总 裁要重新控制公司？ 答：，总裁将公司分成 15 个在美国和海外的 各自独立经营的分公司， 每个公司对利润负有全部的责任， 这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，实行“集中政策，分散经营”。各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自 主权，总公司运用利润指标对其进行控制， 每个事业部是一个利润中心。从实际来看， 公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（１），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（２）各事业部之间的横向协调困难了（３）管理成本提高，资源浪费， 如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题， 总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（ l ）超过 1 万美元的资本支出，（ 2）新产品的推行，（ 3）制定销售和价格的策略及政策，（ 4）扩大工厂，（ 5）人事政策的改变。 这样的改革是必须的， 但这样势必影响到到分公司的利益问题。 3 、在总裁决定从重新控制公司时，你认为应该怎么才能消除分公司经理的抱怨？ 答：因此，在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通， 使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。 案例二、关于裁员计划的冲突案例原文见《学习指导》第１００页 1 、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？ 答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、 方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上， 双方的意见和看法和方法不一致。 建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突， 如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。 袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了， 必须要进行妥善的处理。 才 不至于影响大局。 2 、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公 司裁员计划的实施，你有什么好的建议？ 答：对于袁斌，他既不想 让方明离开公司， 又要推动裁员计划的实施； 而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。 那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（ 1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案； （2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（ 4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。 案例三、沟通计划执行中的问题案例原文见《学习指导》第１０１页 1 、你认为该公司在信息沟通方面存在的真正的问题是什么？答： 沟通是指组织中人与人之间信息的传达。随着盖茨先生的工厂的繁荣和发展壮大， 管理层级的增加和部门的增加都会影响沟通的时效性和信息传递的真实性。 所以盖茨先生有三方面的担忧： （1） 公司员工不理解他的目标和哲学，这需要下行沟通才可以实现； （2） （员工）对公司其他部门从事的工作一无所知，这需要更多的平行沟通来实现； （3） 盖茨先生还担心自己 失去了同员工的接触和联系， 这需要更主动的上行沟通。 虽然盖茨先生采取了很多方法加强信息沟通， 比如在每个办公室和分布全国的工厂安