第六组：一个老总,两个助手案例.pptVIP

一个老总，两个助手--- 组织行为学案例分析 第六小组：乐尧，张雷，张蓓蓓，苏彩玲 问题描述 企业现状分析 解决方案分析 分析思路 建议 背景分析__工厂背景 大连液压厂：在原厂濒临倒闭时，老国企中局部车间与美，日，韩及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，在摆脱了困境之后得到了很大发展，并形成了自身的特点和模式。 但是在嫁接的过程中，老国企与外国企业是有很大的体制和文化差异的。合资公司中大多数干部职工都是大连液压件厂这个国营企业的老职工，技术水平、生产管理等方面都具备一定的素质和经验；与外商合作时，外方不参与日常管理，只负责技术方面的合作。因此，出现了职工的群体意识较强、竞争意识较弱的现象。 背景分析__厂长背景 陈锡仁，80年代中期走马上任，是改革开放中拼博出来的一代，提出了搞嫁接合资改造老企业的基本思路。敢于用新人，同时也麻木于老国企的编制，流程，管理。强调要立足长远，从国情厂情出发，逐步进行改革，实行多文化、多品种的经营战略，力求稳中求好。他的思路在实施过程中出现了许多问题，所以这次想听一听助手们的看法，也借机考察一下他们,然后再做决策。 背景分析__助手1 王斯亮 四十岁，MBA背景，从事过多年中美经济技术合作引进工作，并有相当一段国外工作的经历，熟悉美国企业，了解国际市场的竞争特点，有丰富的国外销售经验。同时对国营企业内部的经营机制也很熟悉。他提出的组织变革方案，注重企业参与国际竞争的能力，在工作作风上效益优先，坚持优胜劣汰的竞争；在用人上主张直接从社会招有才能的人而不是逐步培养厂里的人，利用优秀的现成社招人才开拓国际市场 背景分析__助手2 刘成 三十九岁，大学毕业，从基层做起，从生产一线成长起来的管理人员，对企业十分熟悉。作风扎实，善于缓和厂内矛盾。基于厂里实际情况勤于思考，分析问题并制定相关措施。坚持从内部培养人才与干部，提高职工归属感，提升员工能力，建议抢占国内市场，确立公司在国内市场的地位。 问题描述 通过两位助手的深入基层认真设想研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并提供解决方案 考察两位接班人的能力 企业在嫁接的过程中，老国企与外国企业有很大的体制和文化差异,从而造成了一些观念上的冲突.而且老厂长的一些思路在执行过程中也有比较多的问题. 任务出发点 老企业在嫁接合资改造的几次组织变革，都是伴随企业技术进步的，在变革中淘汰了工人已熟练的车钳,铆,焊等技能，学习现代管理手段并地制定员工工资定额考核标准，工人感到既能够多劳多得，又能够由总公司负责分配住房和享受其他福利待遇。心理上的安全感是变革措施得以实施的重要原因。　　群体在变革中一般说来常常抵制新的组织文化的形成。从组织行为学角度来讲，权力的分配受管理体制的制约和组织文化的影响，合资企业中开始时将车间人员按建制编入合资企业,其组织文化很大程度上还是受着原国营企业的影响,这个厂情是一定要考虑的. 企业现状分析 各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入档次，如公司就按自己的效益发放资金 工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排 打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才,引进竞争机制,反对”自产自销” 解决方案分析– 王斯亮 公司效益提高,厂内形成竞争机制,人人有压力,以促进员工不断自我提升. 同时吸进新鲜力量,增强公司的活力与竞争力,有利于拓展新市场 可能的结果推断 易引起职工的不满情绪,追求效益成了公司的最大指标,企业缺乏凝聚力 员工归属感不强的情况下,市场即使开拓出来了,但过分依赖部份人员,公司的业务还是有很大风险 老厂由于长期积累下来的种种原因,效益相对比不上合资公司,而由于高工资的吸引,大部份员工都会想办法去合资公司,这种情况会令老厂每况愈下。 解决方案分析– 王斯亮 注重职工群体的组织归属感培养,倡导敬业,爱厂,团结,奉献的企业精神,增强企业的凝聚力 注重职工的岗位成才,除自然增员或特殊需要须从厂外补充外,少从社会招收员工,要鼓励中青年职工一专多能,不断学习,更新知识技能,并对岗位成才者给以奖励,授予技术职称等荣誉称号 制定新的经营策略,超前规划培养干部.抢先一步开拓占领国内市场. 解决方案分析– 刘成 有利于公司的长期稳定发展,缓和公司内部矛盾 可以留住人才,增强公司凝聚力,为公司发展提供坚实保障 可能的结果推断 公司缺乏活力,且只有荣誉奖励而缺乏金钱鼓励,很难激励年青员工的上进心与创新 由于有些闭门造车的做法，公司的策略与培养的人才未必跟得上市场的发展与需要。 解决方案分析– 刘成 解决方案分析– 综合分析比较 两人的方案并不是完全冲突,某种情度上看是互补的,王斯亮是基于国外市场与现代企业的角度,而刘成是基于厂内实际情况而放眼国内市场的. 两人的方案无论是单独采取其中哪一