北大荒米业创新求变.docxVIP

“捏把黑土冒油花，插双筷子也发芽。 ”位于北纬 45°亚寒带的北大荒，因为其独特的气候条件和水土资源，成为中国的“大粮仓” 。 这里是世界上三大块著名的黑土地之一。北大荒旧指黑龙江北部三江平原、黑龙江沿河平 原及嫩江流域辽阔的荒芜地区，曾经人迹稀少。直到新中国 20 世纪 50 年代进行大规模开垦， 经营农场，才使得北大荒变成了如今的“大粮仓” 。而曾经的知识青年上山下乡，让这块黑土地为更多的人耳熟能详。 “实际上， 北大荒本身就是一个品牌。 ”北大荒米业集团 ( 以下简称北大荒米业 ) 党委书记魏成霖说，因为各种历史的原因，北大荒作为一个地域概念为人熟知，而现在北大荒又成为了一 个响亮的品牌—“好米源自北大荒” 。 魏成霖说，北大荒米业成立十几年来，逐步发展成为年度销售额上百亿的企业，目前是北大荒集团旗下 A 股上市公司北大荒农业股份公司下属最大的控股子公司，是国家农业产业化重 点龙头企业。 北大荒米业集团拥有 4200 万亩农作物种植基地， 有 35 个加工厂， 年加工能力 350 万吨；有 165 家理事会成员企业，年稻米加工总能力 700 万吨，产品远销海内外。 虽然有着独特的区位优势，并且可以得到国家政策的大力扶持，北大荒米业在激烈的市场 竞争中独占鳌头，但是它也面临着严峻的挑战。 首先是稻米行业“稻强米弱”的状况仍在持续。北大荒米业在 2010~2011 粮食年度收购稻 谷平均价高于上年同期 23.6%，而截至今年 6 月底，大米销售价同比上升了 13.8%，二者相差 9.55%。其次，融资成本不断升高，银行贷款利率同比上升 25.5%。最后，粮食加工企业众多， 行业加工产能远远超过市场需求，但行业缺少强势的主导品牌，仍以价格竞争为主。 “比起竞争对手中粮、益海嘉里等，北大荒米业的品牌优势没有彰显出来，而且业务量相 对分散，主业不集中，杂粮贸易所占的比例比较大，这在销售上的比重是一样的。 ”金蝶集团咨 询总监律德启认为，北大荒米业在产业链的两头都有着非常好的资源，但是市场竞争促使北大荒米业进行商业模式转型，进而释放出能量，进一步确立自己的竞争优势。 金蝶集团咨询服务事业部副总经理赵金勇说，金蝶集团为北大荒米业进行了全体系的战略性规划，涵盖了战略定位、战略发展规划、商业模式创新、管控、供应链与生产管理、营销与 品牌，以及人力资源和 IT 应用规划等。 北大荒米业是一家国有企业，如何释放其活力就成了核心问题。北大荒米业如何转型？如 何进行战略定位？如何自我调整和发展？带着这些问题， 2011 年 10 月 20 日，《新营销》记者 在广州举办的 2011“中国管理·全球论坛”上采访了魏成霖。 《新营销》：一手产，一手销，北大荒米业如何整合、管理自己的供应链体系？转型之后会有哪些变化？ 魏成霖：原先的供应链体系较为松散，现在优化后的供应链有这样几个特点：建立起协调供应、生产、销售的管理组织；以客户服务为导向，强化供应的精益物流和快速物流；强调整体供应链的效能评估，包括供应链机制、定价策略、产品与销售匹配；强化企业供应链信用的评估；强调供应链整体链条信息共享，如原粮的收购价格等；利用金融机构提供的各项供应链金融机制，如保兑仓、票据融资等；通过理事会模式、物流港商业模式等，整合更多的企业加入北大荒米业的供应链平台，发挥集群效应和北大荒米业的主导作用。 在日常的经营中，我们积累了一些经验：首先，利用国家对农业产业化的支持，成为铁道部的战略合作客户，可以争取到上百万吨的免费运单；其次，是供应链金融模式；再次，是完善基地模式，鼓励并保证基地户的原粮供应及品质；最后，是基地与市场的产销对接机制，北大荒米业的各个子公司分别与加工厂完成一对一和一对多的供应与销售对接，双方互相监督、互相促进，既保证大米的供应及品质，同时促进销售业绩的增长。 而模式变化主要在两个方面，一是战略思维上从基地导向转为客户服务导向，二是通过信息共享，实现采购、生产、管理、客户之间的业务同步，促进订单流程的快速流转，提高了对 市场的反应速度。 《新营销》：北大荒米业的核心竞争力是什么？北大荒米业重视创新， 你们是如何进行管理、 营销、商业模式创新的？ 魏成霖：北大荒米业的核心竞争力在于基地，北大荒从建国之初就得到了国家和地方政府的支持，目前生产基地覆盖了黑龙江的大部分区域，而北大荒的高寒黑土是国内仅有的，这些资源是稀缺的，无可复制的。如何发挥好自己的优势，是北大荒米业面临的挑战之一。 北大荒米业从字面上看是做大米的企业，事实上我们的业务包括国际贸易、玉米豆类杂粮贸易等。现在要整合资源，首先要聚焦，所以我们现在必须确立大米的主体地位，形成一体两翼的业务结构，与此相对应，就是把集团从基地、生产、品牌支持、供应链支持、资金支持的大米事业部和原粮事业部，改为终端大米和稻