服务生产率与持续改进课程 .pptVIP

2、弄清当前的情况 在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要去现场了解情况，运用改进的五个“金”原则，或者收集数据。 如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施 查找问题产生的真正原因 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生 3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 4、在分析的基础上研究对策。 5、导入、执行对策。 6、观察并记录采用对策后的影响。 7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。 8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。 　　 这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。 这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。。 （六）用可视化管理手段辅助持续改进 可视化管理的五个要素（5M） 人（Man），设备（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），测量（ Measurement） 　 把标准张贴在现场 　　现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息： 质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的。 成本：产能、趋势以及目标 工效：比如单位产品所耗工时（人数×工作时间：产量） 每日产量 设备停机时间、趋势以及目标 设备整体效率 合理化建议的数量 质量小组的活动情况等等 制订目标 可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是激励员工。 可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。 可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。 （七）建立持续改进的企业文化 顾客队伍很长，而服务人员无所事事的情况并不罕见，这与文化有关。后台员工协助前台服务？增加新的服务窗口？ 若长期在每天的同一时间出现排队现象，就应该在长队形成之前重新配置应对。比如提前开设快速通道。 培养每个员工的服务意识和质量意识，时刻站在顾客利益的角度考虑问题，使不断提高生产率和服务质量作为企业文化的一部分。 四、服务企业竞争力的几个阶段 （一）坐等服务阶段 一些服务企业，尤其是政府部门的服务，常归为这一类。因为他们将业务运作认为是在成本最小化的基础上进行的必须完成的任务。顾客经常毫无选择的余地，所以这些企业很少愿意寻求质量的提高。培训的投资很少，工人缺乏必要的技能，绩效的潜力很难发挥，因此他们要求直接的督导。只有为了企业生存的需求，才愿意在新技术上进行投资。 这些企业基本上是非竞争性的，除非面临竞争的挑战，否则它们将永远处于这一阶段。 （二）上门服务阶段 第一阶段的服务企业，在遭遇到竞争后，就不得不重新评估其服务系统。业务经理必须采用行业惯例以保持与其竞争者处于同等水平，并避免市场份额的巨大损失。在这一情形下，雷同的经营运转会形成毫无特色的竞争，因为同行业所有的企业都采取相同的惯例。当企业在生产作业方面相差无二时，它们往往在其他领域的竞争中发挥创造力。员工必须遵守操作规范，当出现某些非正常状况也不能采取主动措施。这些公司还没有意识到作业方式对竞争的潜在贡献。 （三）获得差别，赢得竞争优势阶段 处于第三阶段的企业的经理们具有了解是什么为顾客创造了价值的洞察力，明了作业经理在提供服务过程中所必须扮演的角色。作业经理提倡在企业中进行全面质量管理（TQM），并在设立服务承诺、工人的授权及加强服务技术方面居于领导地位。这些组织经常对工人进行交叉培训，并且鼓励他们在必要的时候为达到已明确说明的经营目标时采取主动性。 处于该阶段的企业实施管理战略以达到企业目标，并因此使它们与竞争对手相区别。 第十二章 服务生产率与持续改进 在经济学中，生产率是指资源开发利用的效率，是通过对产出物以及产出该物的投入物之比的计算而获得的生产有效性的度量。 服务生产率就是在服务过程中将投入的资源转化为顾客价值的效率，效率高低的最终裁定者是顾客。 一、服务生产率的影响因素 服务提供者 服务提供者在在利用资源输入服务的过程中对生产率作出的贡献。 输入包括服务者的专业水平、服务场所的设施条件以及服务的内容等。 服务生产率的影响因素 顾客 顾客参与是服务业的典型特征。因而，顾客的投入也是影响生产率的重要因素。如顾客的信息、要求、抱怨等。 顾客的知识、经历和动机影响服务生产率。 顾客的自我服务能力对