第11章项目沟通管理.docx

第 11 章 项目沟通管理 项目沟通管理过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理 沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是项目干系人，他们对 于该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给 他们。详细来说应包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及 报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁 汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。 沟通计划编制的输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书 沟通计划编制的工具和技术：项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术 沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析。 项目干系人是指那些积极参与项目， 或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织 一些不是项目团队成员的项目干系人也会承担项目相关职责。参与、审查、反馈是对应 非组员项目干系人的三大职责。 项目干系人分析为两个目的服务， 一方面， 这些分析确定不同的项目干系人的信息需求， 另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出 对项目最佳的沟通策略。 根据美特卡夫定律，沟通渠道的数目 =n (n-1) 12，其中n为沟通的人员数量。 影响项目的沟通技术元素包括：信息需求的即时性、技术的适用性、预期的项目人员配 置、项目生命周期、团队环境 确定项目沟通需求的所需的典型信息包括： 组织章程 项目组织和项目干系人职责关系 项目涉及的学科、专长、专业 项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息 内部信息需求 外部信息需求 项目干系人信息 沟通计划编制的输出：沟通管理计划 沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了： 项目干系人的需求和预期 用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平 对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式 沟通管理计划也包括项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导。沟通 管理计划根据项目需要可以是正式的或非正式的，非常详细的或粗略的框架式的。沟通 管理计划是包含于整体项目管理计划或者作为其附属计划 一个沟通管理计划的样本模板特点包括：沟通项目、目的、频率、开始 /结束日期、格 式/媒介、职责 信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息， 包括实施沟通管理计划以及对始料不 及的信息需求的应对 信息分发的输入：工作绩效信息、沟通管理计划 信息分发的工具和技术：沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发方法、取得的经验 教训 沟通技术包括确保正确的人在正确的时间得到正确的信息， 像在沟通管理计划中定义的 一样。通用管理技能也包括管理项目干系人的需求。 作为沟通过程的一部分，发送者要负责确保信息清楚完整，以便接收者可以正确接收并 理解。接收者负责确保接受到完整的信息并正确理解。进行沟通有多种方式： 书面和口头，听和说 内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等） 正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话等） 纵向的（组织上下）和横向的（与同级） 正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例 会制度及组织内外的文件往来。 项目沟通计划规定的项目组的专业技术人员需要定期提 交状态报告。 非正式的沟通不仅可以获得信息，而且也是建立信任和关系的过程。因此项目经理必须 擅长人际沟通。 有效地沟通依赖于项目经理和项目成员良好的沟通技能。 非正式的沟通有助于提供一些 常常隐藏在人们行动背后的动机。 即使是正式的沟通也可以采取灵活的方式，将例会分成不同的层次也是一个办法。 信息可以通过不同的方式收集和检索，包括手工存档系统、电子数据库、项目管理软件 以及允许查阅诸如工程图纸、设计规范、测试计划等技术文档系统 信息分发指整个项目过程中项目干系人可以及时地收取和共享信息。 项目信息可以通过 不同方式发布。包括： 项目会议、书面文档复印件的发布、手工文档系统和共享的网络电子数据库 电子方式的沟通，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像带及网络会议和网上 消息发布 项目管理的电子工具，如项目管理软件，网络会议和虚拟办公支持软件，协作的工 作管理工具等 取得的经验教训：主要是鉴别项目的成功与失败，包括如何提高以后项目绩效的建议。 在整个的项目生命周期中，项目团队和主要的项目干系人总结项目取得的经验教训，包 括技术方面、管理方面及过程方面。取得的经验教训被归类和存储。 取得的经验教训包括：更新已取得的经验教训、输入知识管理系统、更新相关的政策、 步骤及过程、提高商务技巧、完善全部产品和服务、更新风险管理计划 信息分发的输出：更新的项目管理计划、组织过程资产 组织过程资产包括经验教训文件、 项目档案、