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精品 精品 新组建大型企业集团重组案例梳理 咨询部杨帅2015.7.8 案例一：2013年上海国资改革首个案例 东浩兰生集团成立 一、案例背景介绍 战略性合并 上海国资改革学习和借鉴了淡马锡模式， 将原国有东 浩集团和国有兰生集团通过整合重组， 成立东浩兰生国际 服务贸易集团有限公司。上海市国资委将其所持有的兰生 集团全部权益划转至东浩集团。 重组后，新总裁由原上海 国盛总裁出任，并托管“上海外经投集团”。上海东浩兰 生打响了上海国资国企改革“第一枪” 、企业简介 /■兰生画衙介（企业曲证1 : 辻fl畑称：上勸沁务贸易有限盘司（简椒備ES） 金业类單:大卑国祢种砂 命业类型:大型国有血 鎚土fit:上晴国资委 35管主揶:上海市国鉅 可修改编辑 注畴本：2血元人国币 沏除車:［亿元人胃it 发仙源；2001年am更名十上海团’ 黝餌笨:荊身是伯出 〔 主営业秃:贾麺务、会麗文优传描零 主壹（￡5 ;国际贸易、1 精品 精品 可修改编辑 可修改编辑 三、整合信息前瞻 东浩兰生重组， 集团层面整合以东浩为主。 同样涉足 进出口贸易业务，相较之下，东浩集团业绩更佳。 此次重 组不会导致兰生股份实际控制人发生变更。 合并重组早有征兆。“ 2013年上海国资国企工作会议” 中，明确表示，将有序推进国盛集团与长江计算机、 东浩 集团与兰生集团等的联合重组工作。 轻工国际逃税案发东浩兰生重组蒙阴影。 兰生集团作 为轻工国际的大股东， 自然不可能避免因为巨额逃税案的 案发而受到“冲击”。 “一旦案件查处完毕，偷逃的税款 必须补齐，这其中就可能会影响兰生集团几年的分红。” 四、两大国企重组实施过程 东浩兰生重组三部曲（融合 —— 整合转型 ——产业增长） （一）融合（ 架构重组 ）： 1、管理体系的组织架构重建 2、总裁班子 1正 5 副 1 助（6 位副手两家各一半） 3、实施三定“定部门职责”“定岗位”“定编制” 4、人员分流（部分员工换岗、部分分流至子公司、退 休不返聘、人员不续聘） 5、两企业原先同岗不同酬，重组后采取就高不就低 （二）整合转型（ 业务重组 ）： 1、业务重组整合，采取业务板块 3项核心业务、 2 项协 同业务的“ 3+2”模式 2、两大集团资源能建型同业务板块整合（如物流板块， 对东浩旗下 1家物流公司与兰生旗下 2家物流公司， 采取 同质“三合一”方式） 3、过于膨胀的个体业务板块实行双向分离治理 （如五矿 进出口公司分解成五矿发展公司与五矿有限公司） 4、持股改革，五矿发展公司施行经营骨干持股改革，按 51:49，集团持股 51%、经营者和骨干共出资持股 49%（经 营者和骨干以有限合伙人身份组成私募基金， 再以私募基 金方式入股，持股人成为基金公司 LP，员工持股资质设 有个人创利 100 万以上的业绩门槛）——咨询机构代理 5、引进战略投资者， 贸易板块实施经营者利益与公司利 益合体改制， 以节点时间表进行了安排——咨询机构代理 （三） 产业增长（ 资产重组 ） 1、 促进资产资本化和证券化，保障业务增长、产业融合 （上市准备） 2、 聘请专业财务机构对各业务板块资产进行梳理 （上市 方案设计） 3、选择上市平台与时间，推进核心业务与优质资产上市。案例二：中石化集团公司与中旅集团公司宾馆酒店重组案一、案例背景及概要 v战略性收购＞€§D、心 本案受到国资委以及项目中企业双方高层领导的高度 重视，本案为国资委领导下的某两家大型央企国有资产重组 案。这是国资委领导下国有资产之间的首例横向重组案。 本次重组通过“无偿划转”、“协议转让”以及“现状 整体移交”等方式，将中石化集团公司所属的主要酒店资产， 转移到中旅宾馆酒店（集团）。重组范围涉及中石化集团所 属酒店类资产的主要部分，涉及法人与非法人单位、总资产、 负债、净资产以及人员的转移。 二、重组双方简介 （一）重组资产转出方一一中国石油化工集团公司 中国石油化工集团公司是 1998年7月国家在原中国石油 化工总公司基础上重组成立的特大型石油化工企业，总部设 在北京。注册资本为2316亿元，2005年其主营业务收入 7991 亿元，利润396亿元。 中国石油化工集团主业为： 实业投资及投资管理，石油、 天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利 用，石油炼制，汽油、煤油、柴油的批发、自营和代理各类 商品和技术的进出口等（国家限定公司经营或禁止进出口的 商品和技术除外）。 由于建国初期我国石油工业发展需要，我国聘请了大量 的国外专家支援我国建设，为国外专家配套建设了很多高级 别的别墅以及专家楼等，后来形成了该集团公司宾馆酒店资 产来源。由于主业发展的方向与该部分业务不吻合，长年以 来集团公司该部分业务一直处于亏损状态，经营该部分资产 的人员工资等开