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第五章 寻求优势 — 竞争分析 产业竞争分析 竞争能力分析 产品竞争分析 可口可乐与百事可乐争霸 品牌产品竞争、非品牌产品 竞争、企业竞争、产业竞争 ------ 不同视角看竞争，体现 企业的不同层次。 企业战略目标 市场机会分析 市场细分 确定目标市场 环境 分析 消费者 分析 竞争者 分析 市场 分析 一、市场竞争的基本理论 1. 古典经济学的自由竞争理论 2. 新古典经济学的市场竞争理论 ? 完全竞争理论 ? 不完全竞争理论 3. 产业组织经济学的市场竞争理论 ? 结构理论 ( “ S — C — P ” ) ? 价格理论 4. 产业竞争分析理论： 五种力量模型 5. 企业能力理论： 交易费用、契约分析和企业效率 二、产业竞争分析 ? 产业组织结构分析 ? 产业发展趋势分析 ? 五种力量模型 ? 价值链和价值系统 ? 战略群体 ? 核心竞争能力 1. 产业组织结构分析 即产业吸引力分析： （ 1 ）卖方的数量及差异化 程度； （ 2 ）转换的可能性； （ 3 ）成本结构； （ 4 ）纵向一体化程度； （ 5 ）国际化程度。 产业吸引力分析 ? 销售商（卖方）数量及产品的差异程度 一个卖方 少数卖方 许多卖方 无差别产品 完全垄断 完全寡头垄断 完全竞争 有差别产品 不完全寡头垄断 垄断竞争 障碍 / 收益矩阵 退 出 障 碍 低 高 进 低 入 障 碍 高 障碍低， 稳定收益 障碍高， 稳定收益 障碍高， 风险收益 障碍低， 风险收益 2 、产业发展分析： ? 供求关系预测 ? 产业发展动因分析 ? 技术发展研究 ? 产业生命周期 3 、五种力量模型 竞争程度 集中度、平衡、增长 高固定成本、产品差异 品牌特征、转换成本 周期性能力过剩 多样化的竞争者 利害关系、退出障碍 进入障碍 规模经济、产品差异 品牌特征、资金转变 进入销售渠道 学习曲线、政府政策 低成本投入 替代品威胁 替代品数量 替代品成本效应 转换成本 顾客对价格的敏感性 供应商议价能力 供应商集中度 替代供应品 供应商数量、产品差异 品牌特征、转换成本 购买信息 前向一体化的威胁 购买者议价能力 购买者集中度 购买者数量、转换成本 购买者信息 自己生产投入品的能力 替代产品 价格 / 总购买量 产品差异 经营单位 价值链 供应厂商 的价值链 买方 价值链 销售渠道 价值链 买方 价值链 销售渠道 价值链 企业 价值链 供应厂商 的价值链 经营单位 价值链 单个产业的企业 多角化经营的企业 经营单位 价值链 4 、价值链分析 差 额 企业基础设施 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 服务 经营 销售 发货 后勤 生产 作业 进货 后勤 促 销 技术 文献 推销队 伍业务 推销队 伍管理 广 告 营销 管理 辅助 活动 差 额 基本 活动 一般的企业价值链 产业价值链 订货 订货 订货 订货 送货 送货 送货 送货 竞争存在于价值链的每一个环节上，成功者是 那些善于找到自己合适的定位者。 原料或 零件 供应商 制造商 或 装备商 批发商 零售商 顾客 6 、核心能力（核心竞争力） ? 要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上战 略环节的垄断优势。 ? 每一个企业要在竞争中取得优势，必须具有核心竞 争力。 ? 核心竞争力来源于垄断优势，其形式多种多样，可 以是垄断关键性材料、关键性人才、关键营销渠道、 关键市场、关键技术等。 ? 核心竞争力必须具有可操作性和系统性。 三、产品竞争分析 识别组织 的竞争者 选择竞争者 攻击或回避 估计竞争者 的反应 评估竞争者 的强弱 分析竞争者 的目标 确定竞争者 的战略 1 、 识别组织竞争者 ? 按产品确定 ? 按市场确定 ? 按产品和市场两方面确定：进入企业目标 市场的企业就是竞争者。 行业竞争者、产业竞争者、形式竞争者、欲 望竞争者。 strong Vs. weak ：强的还是弱的； close Vs. distant ：远的还是近的； “ good ” Vs. “ bad ” ：好的还是坏的， 2 、确认竞争者的战略： ? 公司最直接的竞争者是处于同一战略群 （ Strategic Group ）的企业。所谓战略群就 是在特定产业中推行相同战略的公司。 ? 战略群之间的竞争是次要的，同一战略群竞 争是主要的。 未来目标 存在于各级管理层和 多个战略方面 现行战略 该产业现在如何竞争 竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前的地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略转变？ 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？ 假 设 关于其自身和产业 能 力 强项和弱项 什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做什么和能做 什么？ 3 、分析竞争者的目标 ? 竞争者的细分市场是本企业的机会； ? 竞争者进