关于企业生命周期管理的报告 .pptxVIP

企业发展生命周期与管理咨询的作用——山东省首届管理咨询报告会——远卓管理顾问执行合伙人 李波博士二OOO年三月十八日 济南 内容提要： 企业发展的4个阶段 学步期A企业案例—创业者陷阱 学步期B企业案例—选择合适的组织模式 青春期C企业案例—选择合适的二权分离方案 盛年期D企业案例—选择合适的投资管理机制市场产品资源和经营系统管理系统企业文化组织增长的几个阶段客户公司所处阶段公司规模企业年龄第1阶段 第 2阶段 第3阶段 第 4阶段 各阶段公司的发展重点根据客户公司所处不同发展阶段，远卓顾问提供不同的管理系统解决方案任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业要学会处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常的“病症”： 管理顾问的角色是帮助企业来认识问题的存在，讨论解决的方案，并协助方案的实施管理咨询改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业顺利进入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题 管理咨询项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力集中到企业进入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段的挑战。拒绝创新学步期青春期盛年期老化阶段解决现阶段存在的关键阻力问题，使客户公司顺利进入下一个生命阶段处理好各种能够引起老化的因素，阻止企业老化 远卓管理顾问Bexcel Management ConsultantsA公司在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是偶然的。它有着众多的推动企业成功的优秀特质： 1、领导人商业意识强，决策果断2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力 = 核心力=向心力3、总经理开明，能听取不同意见，善于学习与创新4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力5、在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。行政管理企业文化监控体系激励机制责权利组织机构信息沟通营销网络在成功的同时A公司也不可避免地产生了若干问题：我们从以下八个方面对A公司现阶段所看到的问题进行描述企业文化问题现象：在访谈中，我们对每个雇员都问了一个同样的问题：“你个人在未来五年的发展计划，或者在A公司未来五年的打算？”几乎所有的人都对此问题表示迷茫，多数人的回答是从未想过。许多医院知道Max产品，不知道谁是代理商，也不知道谁是总代理。理解：企业目标与个人目标未能完美地结合，Max的产品形象未能利用推动STAC的形象对比：海星集团作为中国西北地区的电脑公司，在取得Compaq电脑的中国总代理后，有意识地将Compaq与海星的形象紧紧地捆在一起。随着Compaq的发展，海星集团也在中国声名鹊起。责权利问题：现象：我们观察到技术部经理的头上有时有4-5位领导可以直接指派他工作常驻上海的领导可以在北京发号施令，常驻北京的领导也可以在上海下指令中层经理没有实际的管理权，只有相应的工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的现象，中层经理的积极性和管理能力未能充分发挥理解： 集权与授权的平衡度不清晰有效的监控体系保证企业目标的共同完成相应授权并设定目标管理优秀企业责权利分配制度应使中层经理的才干得以有效发挥，并充分调动中层经理和员工的积极性，共同为企业的发展出谋划策。组织机构问题：现象：总经理插手管理过多的工作细节问题，使中层管理人员有无从着手之感。认为推广就是营销，和经销商沟通就是营销；销售部不能全面把握市场，仅仅是物流、催款、督促订货的一个行政事务机构。部门有高低之分，技术部和物流部感觉低人一等。企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心。理想的组织机构：依据流程清晰简化、易于监督控制的原则来安排组织机构。这样的组织机构应有以下几个特色：1、组织机构使核心流程跨越尽可能少的部门。2、部门是一个协调统一的团体3、部门间的交流有一定的制度和手段来完善。4、核心部门应付予较大的主动性。激励机制问题：一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把握处理对象的角色定位比较准现象：总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为：“不做事比做错事好”。几位老总均出现过说话随意的现象，如：“想干就干，不想干就走”。伤害员工的自尊心。使公司在员工的心目中的地位下降。理解：严厉有加，激励不足，不能调动员工的积极性，人性化管理不够。高 助控原则比例 低培育支持型指挥指导型授权型操纵型低 指挥原则比例 高 正确地处理激励与批评的尺度以及制定一套符合公司的奖惩与激励制度是人力资源管理的一个重要任务，也是各级领导应认真思考的重要课题。要想使A公司的管理改善有成效，我们必