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当下房企组织变革10大变化 发展20多年后，房地产在最近几年才进入“组织红利”新阶段！ 组织力，都是一个“红利”了！为何这么讲？ 事实上，当一个行业开始大谈特谈组织力时，说明这个行业（或是企业）正在走向成熟。这也意味着组织力强弱，开始成为企业未来分化的一个重要力量。 过去20多年，房地产有太多风口，有很多“红利”，弄得大家对内功修炼都不太在乎，这可以理解，但未必对！ 但最近这2、3年行业深度调整，外部红利都在慢慢消失。比如以往的土地红利越来越少了，以前土储是实力，是好预期，现在“储销比”过大，可能是风险的源头！ 又比如产品红利，虽然在当下买方市场还一定程度存在，但因为售价限价，所以产品红利威力也大打折扣。 加上行业利润走低，规模增长乏力，资金收紧，包含万科等房企都在活下去、活得久命题下突围，当外部风口、红利越来越少时，大中型房企还要生长，突围，此刻就开始向内看——向组织要效益，向组织要战斗力就成为一种新突破口！ 可以预见的是，未来房企组织变革、组织优化将成为行业常态！ 这也是房企20多年一直重经营、轻管理造成的！ 的确，过去把握风口与楼市周期比单纯做精细化管理，更立竿见影！但如今，风口与周期都弱化之后，组织力的“春天”来了！ 不可小看组织力！ 战略决定组织，组织传承战略。 一流战略配上三流组织力，好战略也是白搭！ 著名的杨三角公司“企业核心竞争力=战略*组织力”，可见组织力是企业竞争力的关键之关键。 战略力，决定企业是否做对？ 组织力，决定战略能否做好？ 房企组织力，到底在如何变化？有何趋势？ 结合全国30强房企的组织力之变，简要总结下房企组织力10大变化。 1变 N千亿房企进入“组织变革”爆发年 变是常态！ 应该说，房企组织变革，从几百亿到千亿到N千亿，组织变革是自然而然的！ 但变革的力度、速度却与外部的市场和行业进化有着直接的关系。 比如自2018年房企尤其是大型N千亿房企所普遍开启的组织变革，也有源自本轮2018年开启的行业深度调控，房子不炒，行业规模逼近天花板、资金收紧，利润走低，加上2020年黑天鹅的疫情……这些一系列的“外部”全方位、非短期性的、深度调整的“利空”，也成为2008年大型房企组织变革且持续变革优化的导火索！ 2018年，千亿房企都在进行组织变革，包括不限于管控模式调整、总部架构精简、区域公司整合等动作，核心在于2016年开启的2、3年超级风口，让很多房企业绩暴增。 一方面，他们对扩张速度过快带来对内部组织、文化修复的一种需求，另一方面也是千亿或逼近千亿后面向下一个更高阶段的组织前瞻变革的诉求。 2019年，据不完全统计，也有20多家大型房企针对组织架构进行调整。 仅仅在2020上半年，就有碧桂园、万科、旭辉、绿地、万达、阳光城、新城等近14家千亿房企都在区域合并、总部瘦身、区域放权。 比如2020年初宝龙就提出打造赋能型组织和企业文化3.0，比如世茂2020年最近开启的“世茂精神”的全员宣贯！ 当然，组织变革与之对应的是人事动荡！ 过去2、3年，与组织变革的爆发年对应的是房企人事动荡，包含一大批地产总裁、高官的调整与动荡！ 据不完全统计，2020年一季度就有近300名高管发生职务变动，而2019年全年公开报道中发生职务变动的房企高管也仅300余人。 2变 变架构，变权责、变定位、变层级 组织变革，到底变什么？ 很多人把组织变革堪称部门整合、人事调整、流程变革……这的确也是，但这些只是组织变革的外在表现，核心在于企业战略动态进化下的组织架构的匹配调整。 首先，战略决定组织，组织传承战略，这是一切组织变革的前提。 不能为了变而变，而是基于新战略的考虑，基于组织效能、人均产值的提升，基于更低成本、更高效率的生产力提升。。。总之，组织变革，弄清楚为何变比如何变更重要。 比如千亿房企组织变革都有一个共同的趋势，即形成前台、中台和后台的格局。 比如让前台（项目一线）听得见炮火的一线作战组织高效决策（引导精准打击），中台（区域集团或中心）组织负责标准建设、解决方案全方位赋能（提供充足弹药），后台（集团总部）组织精英治理、判断形势、把舵战略方向（保障组织不偏航），是企业规模扩大之后的大概率选择 其次，组织变革，变什么？核心是变架构、变权责、变定位、变层级、变流程！ 比如企业千亿之后，布局更广了，项目更多了，房企架构开始从集团城市项目二级架构不得不升级为集团区域城市项目三级机构。原因就在于一方面城市进入和项目数量增加后，集团总部管理幅度大量增长，导致单靠集团管不过来，难免会造成决策低效、流程冗长的弊病。 另一方面，面对不同城市和市场，尤其是“一城一策、一项一策”新的精准经营思路下，集团总部决策、管理复杂性大大增加，因此，中间增加大区、缩短集团管理幅度，支撑更大规模发展的组织变革，就是一种很好的“破局”！ 其三，纵观房企