小型网络公司人力资源管理研究.doc

精品文档（可编辑） 值得下载 PAGE1 / NUMPAGES1 小型网络公司人力资源管理研究 [摘要]如今中国小型网络公司数量巨大，但是普遍缺乏人力资源部门更缺乏人力资源管理。文章针对小型网络企业流动率大、高新技术产业、人员少的特点，在大环境下提出相应的解决方案。 [关键词]小型网络公司；人力资源管理；OKR制度 1.我国小型网络公司在人力资源管理方面存在的主要问题 1.1小型网络公司人力资源的开发、管理机制不完善 我国小型网络公司的人力资源开发管理机制不完善，或者没有独立的人力资源管理部门，或者人力资源管理者的专业素质缺乏，大多是老板一人说了算。企业在考虑长期发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业的中长期发展，人力资源与企业发展战略不匹配。导致许多企业看不到人力资源的潜力，对人才只使用不培训，缺乏人才开发、培训、使用、激励等有效管理人才的科学理念。 1.2小型网络公司人才激励制度及薪酬制度不合理 小型网络公司在激励机制方面普遍存在着两个共性的问题：一是大多数企业制定了绩效考核制度等人力资源管理制度，但过于强调管理制度的作用，完全依靠管理制度来约束员工的工作，造成员工缺乏精神动力，积极性不高。二是人力资源管理制度缺失，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，片面地认为最大限度地发挥员工潜能的激励政策就是提高薪酬。员工只有在得到了自我实现的满足时，才能与企业形成最为紧密的相互依赖关系。 1.3小型网络公司人才招聘难、流失大、培训缺失 中国如今的二三线城市也正在沐浴着创新创业的春风，但是网络技术人才多集中在一线城市，因此二三线城市的小型公司很难招聘到质量高的技术人才。小型网络公司对于员工的吸引力不足，在员工能够找到更好的平台下便会跳槽，员工流动性很强，这无疑增加了公司的人力支出。小型网络公司普遍缺乏员工培训，因为成本高，且没有过多的时间和周期对员工进行培训，但是像网络公司这种高新技术产业，技术革新快，需要员工技术更新快，学习能力强。 2.我国小型网络公司人力资源管理的对策 2.1“选人”――80%时间在找人 小型网络公司的视野不能仅仅局限于所在地区、所在行业，应放眼各个领域的网络技术人才，找到更好、更有创意的人。正是由于没有时间对其进行培训，才更要找到高质量的人才。对于二三线城市，人才缺乏，应更加着眼于，故乡在二三线但如今在一线城市工作的女性或有意向回家乡发展的网络技术人才，或当地高校培养的网络技术方面的人才。 对于简历和工作经验，要准确进行判断、筛选，了解清楚其职业规划方向；并向其讲述清楚自己企业的具体业务和发展方向。只有在双方都互相了解的情况下才能让即将人职的员工在入职后明确自己的定位，降低心理落差。将流动率降低，这也可以使企业人力资源成本降低。 2.2“用人”――OKR制度 现在越来越多的小型网络公司摒弃了传统的KPI绩效考核而是采用了OKR制度。这一制度是英特尔公司首先采用，并被谷歌公司等借鉴，非常适合用于小型网络公司。 OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peer review（相当于360度评价）来做。既然Key Result（关键结果）只是用来服务于Objective（目标），不同于KPI提前制定好并强制执行了。过程中可更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective就行。OKR的好处在于最根本的Objective，不要偏离。 OKR有一些基本的方法：对于小型网络企业，2～3个0已经足够。应该对于每个季度和年度都有，并不是一蹴而就，每一季度的完成都需要对于年度的OKR进行调整，年度OKR并不是约束，而是具有指导性的。并且指定的OKR必须是明确具体、可量化的，在公司的任何层面都具备且全公司公开。 2.3“育人”――内部培训为主，外部培训相容 小型网络公司的员工普遍比较年轻，工作经验较少，而互联网本身的发展又很快，无论在技术或是商业运作方面都有许多创新之处，为了让员工能跟上企业的发展，必须加强员工培训力度。从外聘用留不住的人才不如将已有员工培养成忠诚度更高、更适合公司发展的专有人才。因此，应采取在职培训、轮岗培训等。小型网络公司各部门人员较少，可以彼此取长补短的进行学习。对于互联网产品各部门之间的相互合作是十分重要的，但是只有对于其他部门的技术流程和难易程度有着较为正确的认识才能做到真正高效的配合。例如：做一款APP，前端和后端应相互进行入门培训；对于产品经理更是应该熟悉一款网络产品的各个环节及流程。小型网络公司人员少，组织扁平化，缺乏管理人才，应互相轮岗，培养基层员工的领导、管理意识，也使得任