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QCC隹动 高级行政管理干部培训中心 TOC \o 1-5 \h \z \o Current Document 第一章 TQM (CWQC)是企业经营必经之路 1 1.1品质发展道路 2 日本品质革命 6 \o Current Document 第二章 QCC活动实施的意义 10 企业存在许多问题须改善 10 主管要做、更要管理 11 实施QCC的好处 13 \o Current Document 第三章 管理干部在QCC活动中扮演的角色 14 3.1各阶层人员的管理改善 14 QCC与主管 19 QCCC与日常管理 20 \o Current Document 第四章 QCC活动改善步骤 21 第一章 实施 TQM（ CWQC ）是企业经营必经之路 企业存亡关键 外在因素： 政策、法律、经济环境、 战争可以预测、 但不可控制 内在因素：品质、成本、效率可以控制、有方法（ TQM ） 1.1品质管理的发展道路 三阶段：检验品管 统计品管（ SQC）（ 1924） 全面品管（ TQM C1950 ） 1、检验品管（检验把关） 按照规定的技术要求，对产品进行严格的质量检验。 问题点：（1）工人只管产量， 不管品质，不良品太多， 顾客抱怨 2）有些产品不能全数检验，如：炮弹、鞭炮、饮料（有技术不可行， 经济不合理） （3）出了质量问题，互相推诿、扯皮 特点：事后把关一一防守型 严格的检查没有办法提升品质 2、统计品管（SQC） 1924以美国质量管理管理大师戴明（Dleming）和休华特（Shewhart）为代表: 把数理统计科学运用到质量管理中，对生产过程中影响质量的各种因素实施质 量控制（军工产品）。 3、全面品管（TQC或TQM） 50年代末、60年代初 系统的观点以顾客为中心，综合全面研究质量问题，满足顾客现有与未来的需 要。 重视人的因素：强调全面品管 全过程品管：（企业经营各环节、厂商、供应商、协作商却要做品管） 朱兰质量螺旋图 TQM的实施模式 TQM的实施分为软件与硬件两方面: 软件： 1、 建立TQM与文件的环境。 2、 高阶经营管理者应对“以品质为中心来作长期经营” 做出承诺 3、 实施全面品管核心在领导。 4、 建立起主管、部属间全面品管的双向沟通渠道， 激发全面参与 硬件: 1、 建立持续性改善与衡量的品质系统。 2、 教育、训练员工，了解、掌握TQM的理念、做法、工具、愿意参与 3、 将员工组成改善团队，不断进行品质改善 4、 使用管理工具与技术。 1.2日本品质革命: 1950 I960 1950 I960 1970 1980 1990 2000 年代 品质一产品销售能力 二战前：日本货=烂货 二战后： 1950:戴明博士到日本推行统计品管（SQC） ——品管工程师 品质制造出来后，不是检验出来的，主张将统计方法运用到制程管制中 戴明（Demi ng） “品质之父”一一“戴明奖” 1955:朱兰（Jyran）博士到日本指导，高阶（TOP）经营管理 管理者的参与是品质成功的关键 （1） 80%的总是是由管理不当造成的 （2） 品质要靠高阶管理者的领导才能有效 （3） 公司必须从事重大品质改进 （4） 需建立教育训练制度，使员工具备改善能力 1960：石川馨博士提出 CWQC（Company-wide Quality Comtrol） CWQC追求的不仅是产品品质、服务品质，更是一种良好的工作品质，强调全 员参与、全过程参与。80%的基层人员纳入品管一 一QCC 革新：由无 有，定方向、定目标改善：改变目前，使更好维持：维护现状，不使变坏日本品质革命特色： 革新：由无 有，定方向、定目标 改善：改变目前，使更好 维持：维护现状，不使变坏 日本品质革命特色： 1、高阶经理人员负责领导品质革命 2、 各阶层、各部门人员都要接受品质训练。 3、 持续不断推行品质改善，进行 TQC活动的鼓励与督导 4、 以品管圈活动方法将工人也纳入品质改善的一环。 5、 全国性推广。 第二章 QCC活动实施的意义 2.1企业存在许多问题 企业经营目的： 赚钱 发展 永续经营 资源：土地、厂房、资金、技术、设备、原料 资源： 土地、厂房、资金、技术、设备、原料 有钱都能买到 人 重要资源（企业竞争核心、成败关键） 期望： 做出来的产品（服务） k顾客 使顾客满意又安心 肯继续与我们交易 但：经常发生一些状况“该赚的没有赚到，不该亏的却亏掉了”主要是人造成 的。 2.2部门主管要做、更要管理 检查点： 何时要完成？ 要作多少，目标？ 用什么方法做较好？ 设备、工具、人员、材料有没有准备好? 有没有计划？ 每一个人都会做吗？ 有没有不良？ 客户，上司满意吗？ 为什么会不良？ 客户为什么不满意？