从母合优势理论看多元化集团的发展-精品文档.docx

从母合优势理论看多元化集团的发展 多元化战略， 也叫多样化战略或多角化战略， 是企业发展壮 大的重要途径， 几乎所有的大公司在某种程度上都是多元化经营 的。一般来说， 如果公司企业在两个或两个以上的产品市场开展 经营活动，该企业就是多元化的。不论理论界或者实业界，都认 为要做大、做强，多元化经营几乎是企业必经之路。目前关于多 元化战略的研究，主要集中在讨论有效地实现多元化。 20 世纪 70 年代由波士顿咨询公司提供的市场增长率――市场占有率矩 阵（BCG矩阵），利用现金流将业务分类，为企业针对不同业务 组合配置资源和采取相应对策提供了一种标准， 但这种方法存在 一些缺陷：对于具体不同战略特征、 目标和经营领域的业务组合， 管理起来非常困难； 这种方法并没有解决企业何时及如何选择新 的业务问题； 波士顿矩阵仅仅给出了资源分配的方法， 没有真正 体现协同效用及整合的观念。 到 20 世纪 80 年代，随着战略管理理论的兴起， 从多元业务 企业如何在瞬息万变的市场环境中形成正确的公司层面战略、 创 新价值等全新角度， 对企业发展理论进行了提炼与升华， 这当中 最具代表性的研究成果当数英国伦敦战略研究中心的古尔德、 坝 贝尔和亚历山大等人提出的母合优势理论。 多元化公司凭借对各 项业务的影响或母合而创造价值， 最好的母公司组织能比竞争者 创造更多的价值， 即这些公司具有母合优势。 母体组织是投资者 和业务项之间的中介。它不仅与其他母公司组织竞争， 而且与其 他中介竞争。公司战略必须能够创造出足以同其他中介相竞争的 价值。 一、母合优势理论的核心概念 从集团公司层面看，母公司的“母合优势”是公司战略得以 成功构建和实施的基石。所谓“母合优势”是指以母公司为主导 的价值创造能力及效果的总称，具备母合优势的企业集团，其属 下的业务单位不仅应比其作为独立体时表现更好， 而且还应比在 任何其他母公司属下表现更好， 否则，改变某些业务或所有业务 的所有权就可以实现价值创造。因此，母合优势对于多元业务集 团的意义就像竞争优势对于一业务企业的重要性一样。 一个集团母合优势的产生依赖于两个重要的必要条件： 一是 关于母公司价值创造洞见（也即子公司业务改进机会）的决策即 什么应当增加、剥离或出售，它主要由核心区业务标准、行业现 状及发展趋势、竞争对手状况等因素决定； 另一方面是关于母公 司自身资源和技能也即独特的母合特征的决策。 通常来讲，这种 独特设计以及如何与业务联结的母合特征主要包含母公司的心 智图；母公司的结；职能部门、总部的服务部门和资源；结构、 系统和过程人员的技能；分权合约等五组相互关联的构成因素。 成功母合的要义在于应在母公司独特的母合特征（技能和资源） 与存在于某一特定子公司当中可以明显改善的机会之间创建起 一种匹配性。假如这两项条件匹配得好，就有可能创造更高的价 值从而产生巨大的母合优势。 影响母公司价值创造洞见和独特母合特征这两个条件的因 素尽管纷繁复杂， 但我们按照其沉淀的时间长短仍可把它们大致 分为两大类： 第一类是在集团发展过程中逐渐积累形成的， 如母 公司的总部资源和技能、 分权合约等， 我们可以称之为过程因素； 第二类是根据现实情况实时设计施行的， 如母公司的结构、 系统 和过程、职能部门、总部的服务部门、人员配置等，我们可以称 之为当期因素。当期因素由于调整起来相对灵活、易行，因而对 整体母合优势建立的负面影响不大也不会持久。 过程因素， 根植 于企业的历史和企业文化发展过程中。 当企业进化时， 对它们来 说企业独一无二的技能、 能力和资源， 反映了它们特殊的历史路 程，这些技能、能力和资源造就了其独特的管理模式、资源基础 和战略远见， 并依然影响着今天的角色和行为方式。 过程因素积 累的过程极其复杂， 它们以各种方式发展起来， 即使在单一的组 织内，其发展路径通常也是不清晰的， 但有一点却是任何进化过 程所共同的， 那就是组织必须具备较强的学习和创新能力， 这种 学习和创新是组织在经验基础上保持或改进资源基础和能力的 一个循序渐进过程， 只有具备这一过程， 集团的独特技能才可能 真正沉淀下来，成为指导和引领子公司发展的动力与源泉。 二、我国的大企业集团的母合现状 从价值创造洞见看，母公司普遍不具备独特的战略眼光， 没有明确战略。 所谓价值创造， 就是母公司对价值创造机会的感 觉和把握， 它是成功的母公司据以建立公司战略的基础。 换句话 说，母公司是整个集团的战略中枢， 其战略思想和战略眼光决定 着集团的最终发展方向和前进道路， 而这些战略思想和战略眼光 最直接而集中的体现就是公司层面战略。 然而，从我国企业集团 的现实情况看，公司层面战略缺失现象比较严重，主要表现在： ①战略不坚定， 战略变化频繁； ②战略规划流于文