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CPM：考核企业的 KPI ——博士谈房地产企业全面绩效管理 CPM——即“企业全面绩效管理 ” “企业全面绩效管理 ”与“绩效管理 ”的区别在于： “绩效管理 ”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功； “企业全面绩效管理 ”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 企业如何跨过 “5年”鸿沟 青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花 占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是 1 1024。企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的 “莲花 ”同样可能给企业这只 “青蛙 ”带来灭顶之灾。 企业的三个问题 你的核心竞争力是什么？ 你的赢利模式是什么？ 你现在最头疼的是什么？ 可能给房地产带来风险的问题包括： 只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的前途： 公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不断，影响了公司形象及长远利益； 管理目标相互独立，缺乏整体的规划； 1 / 6 流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通； 几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向； 公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作； 实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩效考核； 信息不 一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息，无法正确决策。 总：中国权威机构的一项统计显示： 83.4%的中国企业会在 5 年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。 如果说在企业发展的生命周期里， 5 年是一道鸿沟，则 CPM（Corporate Performance Management）——企业绩效管理就是研究如何帮助企业跳过这个鸿 沟。 企业的核心竞争力就上在一定时间内别人偷不去、学不来、唯本企业独有的竞争能力。 如何提高企业核心竞争力：如图： 1、“网络竞争 ”即房地产企业销售渠道的建立，营销模式的转变可能形成企业独特的竞争力； 2、“人力竞争 ”是核心竞争力形成的基础； 3、“成本竞争 ”能为企业带来更大的效益； 4、“品牌竞争 ”在房地产项目日趋同质化的背景下成为企业的制胜之道； 5、“服务竞争 ”是最难模仿的； 6、“创新竞争 ”则是保持企业核心竞争力的关键； 7“品牌＋服务 ”将为企业带来更大的利润，而成本控制不好、沟通不畅则将使企业的利润下滑。 2 / 6 放地产企业目前普遍需要解决以下问题： ·如何制定企业的战略规划？ ·战略规划如何实现？ ·财务预算如何实现战略规划？ ·市场需求是什么？ ·如何控制、降低成本？ ·企业内部的组织结构和流程？ ·如何评估企业的绩效？ 要解决这些问题，就需要达到： 业务流程自动化 信息沟通网络化 处理过程规范化 工作经验模板化 信息积累知识化 而这正是 CPM——企业全面绩效管理可以解决的问题 如何进行企业绩效管理 究竟什么上 CPM——企业绩效管理呢？ 企业绩效管理自上世纪初西方企业管理界提出至今已近百年，经历了最初 的“投入产出 ”、上世纪 20 年代的 “生产导向 ”、80 年代的 “营销导向 ”、到 90 年代“平衡记分卡 ”概念的提出及其发展、及至新世纪 “绩效棱镜 ”（包括企业利益相关 者满意度、战略、过程、能力、企业利益相关者贡献度 5 个指标）的提出，已发展成为一套相当科学的管理体系，并为许多西方企业带来实际效益。 3 / 6 CPM 归纳为：用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体 组合，整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体的形式表现出来。 企业绩效管理的流程如下： 制订战略目标 ·市场分析、竞争对手研究、现存资源研究、制定策略、使命和愿景。 ·进行 SWOT分析，制定实现战略的基本因素。 ·通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。 ·定义目标，模拟在各种不同的情景下建立理想的、切实可行的目标。 ·研究绩效的度量，产生关键绩效指标（ KPI） ·协调各个部门的资源，保证每个部门的步调一致。 ·调整整体方案，保证企业绩效的切实可行性。 建立商务模型 ·确定在现有条件下，达到目标所需的资源及如何优化资源·建立基于资源约束条件下优化的过程模型。·提供强大的决策效果分析。模拟和验证战略规划、预算和假设条件。·支持战略规划的迭代 ‘ what-if 情’景分析测试。·建立效益管理，建立先进的价值