宝洁供应链优化.docxVIP

在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。 下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。 宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间， 提高供应链反应速度， 来降低运作 成本， 最终提高企业竞争能力。 从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析， 寻找可 以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。 供应商管理时间压缩 供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。 比如完善的服务、 技术创新、 产品的优化设计等。 宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增 值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期， 开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压 缩供应商时间管理分为以下四点： 材料不同制订的时间不同 香波生产原材料供应最长时间 105 天，最短 7 天，平均 68 天。根据原材料的特点，宝 洁公司将其分为 ABC 三类分别进行管理： A 类品种占总数 5－ 20％，资金占 60－70％； C 类品种占总数 60－ 70％，资金占 15％； B 类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为 全面合作、压缩时间和库存管理三类。 对材料供应部分的供应链进行优化， 将时间减少和库存管理结合起来。 比如， 原材料 A 供应提前期 105 天，但是订货价值只占总价值 0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。 而原材料 B 虽然提前期只有 50 天，但是年用量却高达总价值的 24%，因此对这样的材料应 该重点考虑。 原材料的库存由供应商管理 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（ VMI ）。对于价值低，用量大、占用存储 空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的 80％，他们适 合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施 VMI 的关键。 首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数； 其次改 变订单处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式； 最后把订货交货和票据处理各个业务 处理功能集成在供应商一边。 以广州黄埔工厂为例， 黄埔工厂将后面 6 个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商 分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前 12 天送到宝洁工厂。 宝洁使用材料之后付款。 对供应商来说， 不必为宝洁生产多余的安全库存， 自己内部计划安排更有灵活性； 对宝洁来说， 节省了材料的下单和采购成本。 实际的材料采 购提前期只是检测周期，至于原材料 A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减 少到 0。 压缩材料库存的时间 对于价值不高、 用量大且占用存储空间很大的材料， 以及价值不高但存储空间很大的材 料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的 15％。对这类材 料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应 的要求更高。 如果供应时间长， 则要求工厂备有很大的安全库存。 只有通过压缩时间的方法， 才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。 对香波材料进行分析，原材料 B 属于 A 类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适 宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料 AE03 由国 外制订供应商提供 CFA，在北京生产为 AE03，再运到广州，采购提前期为 72天。供应链 活动可以分为5种，分别为：T —运输；S—存储；P—生产；I—检测；D —延迟。AE03这 五类活动的总时间分别为： 34.9 天、12.5 天、2.0 天、7.8 天、14.6 天。真正有价值的时间只 有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。 通过考察供应商的质量方面的日常表现， 对材料实施免检放行。 结合对存储时间和运输 时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了 18 天。材料库存 从 30 天减少到 20 天，库存价值每个月减少了 2 万美元。 与供应商进行全面合作 在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的 A 类 材料。 比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。 这类供应商供应提前期已经很短， 已经找不到 时间压缩空间， 所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化， 寻找在操作和管理系统中存在 的机会。 首先是供应商内部改进。 瓶形之间转产时间 1 小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生 产周期。 对于个别品种， 以建立少量库存的方式保证供货， 在生产能力有闲暇的时候生产这 些品种补充库存。 其次是供应商和宝洁合作改进。 将 100 多种印刷版面合并成 80 多种， 减少了转产频率。 在材料送货 ；D