国有企业改制面临的重点问题0001.docx

国有企业改制面临的重点问题 国有体制和旧的机制，在许多学者和企业管理者眼中，是约束国有企业发展 和市场化的阻碍。一旦有整合重组的机会，体制机制的改革和创新就成为了众愿。 结合某项目，笔者想谈谈国有企业改制面临的几个重点问题。 改制是改体制，还是机制？ 学者定义“国有企业改制”为国有独资企业、国有独资公司及国有控股企业 （不包括国有控股的上市公司） 改制为国有资本控股、相对控股、参股和不设置 国有资本的公司制企业、股份合作制企业或中外合资企业。 这个定义只提到了改 制是指改变企业体制，也就是所有权，股权结构的改变。 但是笔者通过研究一些公司案例，包括在某项目中的体验，认为国有体制的 改变只是个手段，改制的重点还是在机制的创新，包括用人机制、激励机制、分 配机制。改制的目的是为了建立灵活、合适的机制，使得企业得到持续的发展， 为利益相关者（包括国家、股东、员工等）提供更好的回报。 而改变体制，只是由于某些企业在旧的体制下难以创新机制， 需要为创新机 制提供一个更好的体制环境，绝不仅仅是改制的重点和目的。体制和机制创新并 没有直接的关系，公司的形式和机制创新也没有直接关系， 而灵活的机制却是企 业高效经营的一个条件。如果国有独资企业在不改变体制下能创新机制，那也将 给企业带来活力，达到刺激企业发展的效果。也常有人欣喜地称其所在国企改制 成公司了，或者改制为合资企业了，好像国企体制一改就带来新生，前途一片光 明，从此就可以快速发展了，但是事实果真如此吗，国企体制改革后由于管理经 营不善面临倒闭或者破产的已经不是一家两家了， 为何会这样呢，就是因为很多 公司只在意改革体制，而并不明白改革体制是为了创新机制， 只有创新机制，利 用合适的机制管理才能改变企业面貌，促进企业发展。 改制中如何处置“人”的问题？ 国有企业改制，“人”的问题包括很多方面，也是改制中最难、最重要的问 题。笔者将“人”的问题分为“如何安置以往的离退休员工在改制中被淘汰的员 工”和“如何激励用好改制后公司的新老员工”两个方面。 对于在改制前就已经离退休，或者下岗的员工，由于公司之前与这部分人有 合同协议签订，改制不应该更改既有的合同协议， 仍将继续履行。对于改制前的 在职员工，应该在改制中实行竞聘，竞聘后会有一部分员工不能竞聘上岗， 对这 一部分员工的处理，会给企业带来一定的压力。一般的处理方式有四种：内退， 即让其享受改制前内退人员同等待遇， 即使其重新就业，内退待遇保持不变；自 谋职业，改制前企业与这部分员工签订自愿解除劳动关系协议， 发放一次性补贴， 其他社会保险关系转移到新公司处；进入人才市场待岗，这一部分人可按照政府 的“待岗职工管理办法”这类规定来处理，一般是保持劳动关系，等协议期满再 进行解除劳动关系和一次性给予补偿， 如果待岗期间上岗了，可提前实施；对于 其他情况，可直接解除劳动关系，并给予一次性补偿。而竞聘后上岗的职工，将 与改制前企业解除劳动关系，由公司按照相关规定支付身份转换经济补偿金，领 取经济补偿金后，不再具有全民所有制企业的职工身份。 改制后企业的员工，面临一个新的体制和机制，其对经营理念的理解，以及 其自身的思想观念转变成为公司改制成功与否的关键。改制后的国企员工仍有一 部分是老员工，其旧的思想观念和工作习惯容易蔓延开，影响新企业观念的更新。 改制后企业应该改变员工的思想观念， 过去那种事不关己搞搞挂起，吃大锅饭的 观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围，从行 动上“改人”。具体措施可选择建立新的企业文化，建立与业绩联系紧密的薪酬 制度，制定考核淘汰机制等。 而在公司管理者层面，其经营观念转变也是“改人”的一个重要层面。改制 后的公司既要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念， 还要从生产经营转变 为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台， 创造企业的核心竞争力。公司的经营理念，建立过程很重要，但更关键的是将经 营理念宣贯融入员工内部，让员工充分理解，在员工工作、生活和形象方面处处 体现，这样经营理念和员工观念才能充分结合， 形成企业的文化，提升改制的效 果。企业文化决不能只停留在纸上，停留在会议上，停留在口号上，需要融入企 业日常经营活动中，很难想象一个邋遢的企业能生产出舒适、 高端的产品，而一 个自身管理漏洞百出的咨询公司要做出专业有效地企业管理方案也是不现实的。 国企改制后机制创新的问题 在前文中提到了国有企业改制中机制创新的重要性， 那么机制创新一般包括 哪些机制，该如何创新呢 机制创新一般包括人才引进机制、用人机制、分配机制和激励机制。 人才引进机制，改制前的国有企业人才引进一般不会市场化招聘， 而是通过 行政任命实现，特别是经营者，具有双层身份，既是企业的管理者，同时也是国