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向华为学习制定战略规划： 如何运用 BLM 提升企业战略规划能力系列（一） ： BLM 简介篇 汉捷咨询 孙豪亮 华为选择了通信行业 , 这个行业比较窄 , 市场规模没那么大 , 面对的又是世界级的竞争对手。我们没有别的选择，只有聚焦 , 只能集中配置资源朝着一个方向前进。 犹如部队攻城 , 选择薄弱环节， 尖刀队在城墙上先撕开一个口子， 两翼的部队蜂拥而上，把这个口子向两边快速拉开 , 千军万马压过去 , 不断扫除前进中的障碍 , 最终形成不可阻挡的潮流 , 将缺口冲成大道 , 城池就是你的了。 华为的战略，就是“傻” ，像阿甘一样，目标坚定、专注执着。就是选择，体现为不为短期挣钱机会所左右。 不急功近利， 不为单一规模成长所动， 敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会。看准了，就集中配置资源强压在关键成功要素上。 ------ 任正非 12 月 31 日, 华为轮值董事长徐直军在新年致辞中指出， 2019 年预计华为全 年实现销售收入超过 8500 亿，同比增长 18%左右。 2020 年，华为将积极推进全 球 5G发展，同时全力打造 HMS生态，支持智能手机在海外可销售。 2019 年对华为来说是极其不平凡的一年，在美国政府运用“实体清单”对 华为的针对性打压下，华为迎难而上仍然取得了如此辉煌的成就！华为的成功， 可以堪称中国乃至全球科技企业发展的标杆之一！华为从 1988 年成立至今，就一直保持高速增长， 华为始终采取聚焦通信的发展战略， 紧紧抓住通信行业发展趋势，特别是从 2003 年开始，在度过通信行业的“冬天”后，华为持续发力，紧跟并超过一个又一个强大的全球竞争对手。 究其原因，华为做对了两件非常重要的事情：首先通过战略规划让华为做正确的事情， 其次是强有力的业务流程体系（如 IPD、LTC和 ITR 等）的支撑来保证华为正确的做事。可以这么说，强大 1 的战略规划能力保证华为始终聚焦主航道、 建立核心技术竞争优势、 打造高效组织能力从而实现企业的持续高增长！ 华为卓越的战略规划能力， 不仅体现在对市场及未来发展趋势的洞察、 对战 略机会点的把握，更体现在华为卓越的战略管理及战略规划落地能力！ BLM （ Business Leadership Model ，业务领导领导力模型）是华为花重金从 IBM 引 入的战略管理工具。 BLM从领导力、战略规划（含战略意图、市场洞察、创新焦 点、业务设计等）、战略执行（含关键任务、正式组织、人才、氛围与文化等） 、 价值观等方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、 务实的分析，从而有效的开展资源调配及执行跟踪。 图表 1 BLM 模型 差距分析是战略管理的激发点和起点， 因为战略从根本来说是由不满意 （差 距）激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 这个差距包括 两个方面：业绩差距和机会差距。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果 之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补， 并且不需 要改变业务设计；而填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 领导力是指把握组织的使命并动员人们围绕这个目标奋斗的能力。 这与管理是截然不同的， 管理是按照流程做事， 领导力则是通过施加影响促使人们去达成目标；价值观是指企业的核心价值观， 一个没有上下共用认同的卓越核心价值观的企业是不可能取得持续成功的。 2 战略规划包括四个方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。战略 意图是战略思考的起点， 是公司战略的方向和最终目标， 必须符合公司战略重点。 战略意图分为远景、 战略目标和近期目标。 市场洞察决定战略思考的深度， 华为 的 “五看”就是市场洞察的常用方法。市场洞察最重视但也常做不到位的的就 是看趋势，在笔者调研和经历的战略管理咨询项目中， 市场洞察是大家都重视但 很却很难真正做到位的环节。创新焦点，不仅是技术的创新，业务组合、服务、 组织、管理等皆属于创新的范畴， 往大的来说也包括业务设计的创新。 好的创新 是通过试点和深入市场的实验探索和验证新想法。业务设计是战略管理的落脚点，也是核心关键点。业务设计包括客户选择、价值主张、价值获得、活动范围和持续价值增值（战略控制）五个方面。业务设计不仅是思考当下、更是对未来的思考，即期望的业务设计。 战略执行同样包括四个方面：关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。关 键任务是战略执行的关键执行活动； 正式组织是指确保关键任务和流程执行的组 织结构、管理制度 / 流程及评价机制；人才是指达成战略目标所需的人才获取、 培训及激励， 特别是关键岗位的人才； 氛围与文化是软性描述， 与企业