精益生产推行注意事项.docx

精益生产推行注意事项 、请问你的稽查会不会影响到现场基层到中层的“钱”呢？要做好， 就要干部动，干部为什么不 动，一：公司上级未关注；二：对他的钱不影响；中国的环境不一样，对钱和年终奖金、分红都很 重视，如果一个处分记他，影响他一大串，他能不听话吗？不过，专责人一定要有信心，做到公正， 建立有效的管理规则才能出来有效的结果。 用华为改革方法：先强制执行，再来修正， 最后巩固与 提高。建议你可以试试，把得罪人的方法转变成制度规则，大家都知道，你就变成按制度做事，就 不会得罪人了，而他们很有效的执行。 、必须提出你想要的效果，加大巡视力度， 如果是高层委托你做5s,切入点可以在改善员工操作强度上，通过整理整顿，改善他们的作业，能体 会到整理整顿的好处。既然是从员工的角度出发，就必须尊重他们的意见，怎么改善,可以由他们提出 尽量人性化的满足他们的需求. 满足了他们的需求之后，将所做的定位等整理整顿工作制度化，并给予检查,评比，没有检查,是没有 人愿意按照你的意愿做事的 、要有高层主管支持，设定目标和指标把各单位揪在一起，沟通、职责划分，定期检讨进度和汇 报成果 推行一项活动必须有公司最高领导的支持 必须告诉大家并让大家理解，你们在做什么，会给大家（公司）带来什么。（培训和说明会） 必须找到志同道合的成员 要有定期的推进状况报告会，同样要有最高领导参加。 要开展成果发表会，让各部门都有机会展示自己的成果 要有财务指标并由财务部门列入财务报告 、能让员工积极参与到一线改善中来。其实个人认为要做到以下几点： 员工参与改善活动要切实让员工自己受益，不能为做改善活动而做，所谓员工受益就是在工作 中做到方便、快捷、高效、安全、有序的工作环境，这是比较实用的；改善不分大小，只要是 能让员工受益我们就要大力实施 很多大的改善项目要有各级领导的参与和配合支持，做改善有时候是有风险的，当潜在风险显 现化后我们的管理者要第一时间为其负责，不能好事向前跑，坏事向后躲 改善项目分大小，小的立足本职岗位的改善活动，员工可以做到亲力亲为的，公司要配合协助 其完成，而且这种小的改善更是能让员工感受的到的，且是天天感受到的，员工每天享受着自 己的改善成果带来的方便快捷，相信谁都会想办法把自己的工作做好的 其实都说习惯的重要性，员工之所以不参与到现场改善中去还有一个重要的原因是习惯，大家 都习惯了现状，没有什么不妥，所以意识不到存在问题和不足就不会去提改善的建议；所以公 司管理者要想办法去培养员工识别现场问题的能力、培养员工破除旧观念的习惯 要不断营造改善的环境和氛围，各级管理者要重视改善活动，且要积极参与实施改善活动 同时要有一定的奖励机制，未必一定是物质方面的，精神方面的也很重要，定期进行优秀改善 案例的发布，或者与员工的晋升挂钩，建立良性的员工成长机制等等 、最初通过建立八大浪费信息收集管理板来征集一线员工的改善建议。 班组长在早晚会上鼓励员 工提出问题，由主管或相关工程师负责反馈解决。这个过程必须得到高层领导的支持和承诺，否则 就形同虚设了 、员工把产品用纸板直接放在地上，你可以向员工说明这是一个问题，你问他为什么要放在地上？ 他肯定有很多理由回答你，至V后来可能问题出在管理上，这时你再问员工有什么改善建议？ 这样多次与员工沟通后才能激起员工的兴趣！ 中国的员工其实有很多想法，他不善于表达或是环境不让他表达！ 你要作的是改善这个环境让他能 把他的想法说出来！当然，他的想法也不一定全是对的或是说方向都错了， 这时，你不能像抵制“日 货”一样的表态哟！员工的想法不对时你（管理者）的态度决定他下次发言的可能性！ 、精益企业需要很多的条件做支撑，实现精益企业也不是一朝一夕能够实现的。需要阶段性的去 改进。 提到如何让员工具有改善意识， a） 我想首先要强调各级管理者是否具有改善意识， b） 其次是有否实施改善的环境， c） 再次才是具不具备改善的技术、能力和方法。 方法、技术是最容易获得的，而管理者的改善意识和环境的营造是区别于各企业在改善活动开展过 程中取得成绩大小的关键。 、从事改善活动时，所必须铭记在心的三个要点： a） 改变员工的心态，这是件很重要的工作。人们心存怀疑的心态是自然现象。而你必须采取戏剧 化和持久化的行动，来克服反对的阻力。就长期而言，你必须改变组织的文化，头脑顽固的人 必须离开。就如“推行改革，就要给每个人换脑，如果不换脑就要换人。 ——邓小平”一样 处理。 b） 高层管理人员必须带头参与变革。每一位领导，每一位干部都需要引领一个课题，这个课题叫 做大课题、焦点课题，多涉及到流程改善等较大方面的改善。 c） 对团队施加压力。企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望 态度，而作为中层管理者，他们是一定意义上的即得者，