甲方工程部工作解难秘诀.docx

甲方工程部工作解难秘诀 一、讲规矩、讲原则、抓重点 各位是在工程部吗？工作累不累？成效高不高？为什么有劲使不上？为什么一个个心急火燎？我有战天斗地的精神，有兢兢业业的态度，有领导的谆谆教诲，企业不缺钱，但为什么进度老是慢半拍，质量总也不如意，施工单位还很牛，监理有时还和你急，为什么处建筑产业链顶端的甲方在现实中总神气不起来？ 在之前我想大家要清晰不是你花的力气越大，你的成效就越高，众所周知，要比敬业的话，我们谁都比不了民工兄弟，尽管我认为自己就十分敬业，但我从来不把这作为自己做大的优点。 二、充分发挥监理作用、给施工单位松绑 我们经常看到一些项目，甲方管理人员配备已很充足，但还是感觉力有不及，工作中有千头万绪处理不完的事务，而也是为项目服务的监理人员、乙方项目部管理人员确多有富余，在一些情况下甚至成为甲方管理的阻力。而我们的甲方人员一呆在办公室，就生怕领导说你不敬业，每天没往工地跑几圈心里就不踏实，毕竟现场发生的很多事情还需要俺们这样的救火队员上去堵枪眼，工程部不就是管工程的吗？ 这样的兄弟不怪你， 怪公司怪你的上级， 怪他的管理错位。 但你想一辈子救火吗？消防队员是谁都能当的吗？你在灭火的同时，不怕引火烧身？ 甲方在项目开发中属于完全或部分的系统集成 （整合）商，所谓系统集成商就是在某项工作的实施上你不或很少亲力 亲为，具体的实施由专业的设计、 施工、监理、营销策划 （甲方有多项资质的例外）单位来实现，房产项目的甲方整合能 力即体现甲方的整体管理素养，整合后合作方工作质量的完成情况直接关系甲方最终的运营效果。 这里就以最常见的监理单位和甲方举例：我相信在合作之初，双方意愿都是好的，都信心满怀要将本职做好，只是由于甲方没有规划不懂授权，后续工作推进经常越俎代庖，出现职责交叉时又没必要的引导，造成管理好了是甲方的能耐，出现问题又将监理推向前台，势必影响对方的积极性。到最后往往造成甲方花钱请人还不如自己单独管理这样的尴尬局面，而法律赋予监理单位其职责，工作中具不可替代性，这种时候甲方管理会非常被动。因为一个机构如果不能行使其正面作用，那么势必会增加其负面效果。 聘请监理的目的在满足市场行为同时为项目建设提供技术和智力服务，与甲方形成合力。要调动监理的积极性，必须让监理参与到全过程项目建设中。通过监理合同协议，将一部分工程项目建设的管理权授予监理单位，尊重和发挥监理单位的协调作用。要使监理更好的为我们所用，还应有对 监理的必要监督，合作前对其进行详细交底，合同中列入廉正条款，并定期对监理的合同履行情况进行考核评估，力求在客观公正的基础上，为项目的整体利益着想，避免营私舞弊。 三、专业知识要过硬、加强预控 很多甲方都是从施工单位出来的，对自己以前的专业非常精通，这当然是优点，专业能力是甲方的基本素养，你的专业该体现在什么地方，指导现场施工吗？代替监理进行旁站管理吗？你不是乙方、监理的管理人员，你指导多了做的多了，相反你的合作方就会做的越少，一般情况下你可以去启发，可以去激励，但最好少用指导。这就是自上而下错位的后果，在开发周期的分工中甲方更多处于预控监控主体而非实施主体，不是你不够努力，是用错了力！ 最好的医生是病人出现病灶前得以预见的医生，次之的医生是在病灶扩散前予以根治的医生，最次的医生是病人已病入膏肓才发现病根而后又妙手回春的医生，尽管大多人会说这是个好的医生。在病人相对健康的时候进行医治，病人不苦，后遗症少，这是预控。病人病灶全现，你再用你的毕生医学费九牛二虎之力起死回生，尽管也好了，但病人承受的痛苦、花的代价，会几何递增，这是救火。当然救火的时候轰轰烈烈有现场直播，有媒体关注，所以你在侥幸成功后也可能成为名医。 我想这些地方是你专业要用的地方：项目开工前夯实你的管理体系、明确你的管控红线，对合作单位用专业的角度考察而不是流于形式，合同要用专业的术语详细的条款约定，对合作方做好交底明确职责。你要努力弄明白你播下种子后在成长各阶段的习性，而不是当树已歪歪扭扭的时候，你再去扶持、校正。 四、做好工程多面协调工作 开工后甲方的对外管理工作是协调合作方，在项目内营造互信合作的基调，激励对方完成或超额完成合同约定的任务，远离我们设定的管控红线。正常情况下需维护参与方的工作积极性，维护其管理体系的完整性。也就是说甲方协调及监管工作的力度取决于合作方工作的完成情况，主要职能是确保项目始终在正常的轨迹下运行。 房产项目的病根大部分在前期阶段就已落下了，更多时候无辜的工程师，无辜的工程部会为前期领导的决策错误、管理错位买单，错了总要有人担当，很不幸也许也许你就是其中之一，谁叫你不是掌握生杀大权的高层呢？