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（企业管理案例）企业流程 运用实操案例 企业流程运用实操案例 壹、如何构建组织流程 组织流程是指完成壹项任务、壹个事件或壹项活动的全过程，是企业壹切制度、 流程、责任的基础。 壹般而言，构建组织流程主要俩种划分方式。 1.按层级分类 企业的流程，按照层级能够分为四个： 企业组织构架流程 企业组织架构流程是企业的壹级流程，明确 X 公司业务链，由总经理负责。 线条式流程 把壹级流程的某个部分放大，就会形成二级流程，这种线条式流程解决的是部门之间如 何实现业务功能，由主管副总负责。 业务链流程 把二级流程的某个部分放大，就形成了三级业务链流程，用来明确业务在岗位间的步骤 逻辑，由部门经理负责。 内容流程 把三级流程的某个岗位放大，就形成了四级流程，也称作 SOP 流程，用来明确具体岗位 的工作步骤和工作标准，要落实到具体岗位的员工。 2.按内容分类 流程不仅是生产部门的事情，而是要渗透到企业的每个部门和每壹个环节，使企业的每 项活动都受流程的支配。比如行政管理要有会议、接待等流程；财务管理要有预算控制、现 金管理等流程；企业文化建设也要有品格训练、CI 导入等流程。 【案例】 柯达电子流程再造 柯达电子进行流程再造以前，从最高级别的总经理到最低级别的计划员、采购 员之间分成了五个层级，如果某项工作需要技术员和采购员形成合作关系，必经的 过程是：该计划员将情况汇报给工程师，工程师汇报给工程经理，工程经理再汇报 给执行经理，执行经理下达任务给物料经理，物料经理再把任务下达给采购员。统 计下来，壹个简单的流程，要经历 6 个人。 进行流程改造以后，组织架构进行了调整，从总经理到基层员工分成四个等级， 只需要由工程技术人员给物料人员传递壹个流程单就能够解决了。 从这个案例能够见出，职能式管理和流程式管理存在着巨大的差别。传统的职能式管理 注重垂直管理控制；而流程式管理强调流程观念，打破层级界限，直达顾客。 实施流程管理后，组织机构具有以下特点：高层领导不再忙碌，只做例外管理的事；中 层领导担负起流程教练和运行官的角色，而不再是纯粹的“领导”；企业员工以“标准流程” 为执行的 “圣经”，壹切按照流程操作，使组织运转流程畅通，达到 “没有管理的管理”高 级境界。 二、如何构建生产流程 1.泰勒理论 流程的鼻祖泰勒曾提出了关于生产流程的要点： 第壹，把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作。 第二，仔细观察熟练工人的基本动作，以秒表记录时间，从中挑出最快、最好的工作方 法。 第三，研究且记录当优秀工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性。 第四，研究且记录假如要防止工作疲劳，允许员工每隔多长时间休息壹次。 2.“6S 管理” 企业在生产过程中，经常提到 “6S管理”，“6S管理”也称 “6常法”，是现场管理流程 的重要方法之壹，由日本的 “5S管理”扩展而来，其作用是提高效率、保证质量，使工作环 境整洁有序，预防为主，保证安全。 “6S管理”的内容包括： 整理（Structures ） 区分要用的和不用的，不要用的清除掉。目的是把空间节省出来，以便灵活使用。 整顿（Systemizes ） 把需要的东西按照规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的是节省找东西的时间。 清扫（Sanities ） 经常清扫，保持整洁，且在清扫中进行点检。目的是保持工作场所干净，设备保养如新。 清洁（Standardizes ） 将之上 “3S”实施的做法制度化、规范化，检查落实，发现问题则完善改进。目的是通 过制度化来维持成果，且找出问题根源予以排除。 素养（Self-discipline ） 素养是指人人依规定行事，从心态上养成好习惯。目的是改变人的品质，养成工作讲究、 认真的习惯。 安全（Safety ） 发现安全隐患且予以及时消除或争取有效预防措施。安全是前面 “5S”实施的前提、保 障和目的。 3 ．“6S管理”的核心思想 “6S管理”的本质不是干净，而是有序。具体来说，“6S管理”的核心思想主要有以下 五个方面：