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人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队， 为公司可持续发展提 供人力支持。 第二条 原 则 坚持“内部培养”的培养原则。 第三条 人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在技术专 业领域内掌握较高技术水平的人才， 综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一） 公司成立人才发展领导小组， 由公司副总经理、各部门负责人组成， 负责指导各公司 人才梯队建设。组长由副总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （二） 各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的 制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门， 负责人才培养规划、人才甄选 标准和程序的制定。 第五条适用范围公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：总监、总助 凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为 A库人才。 （二） 二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在 1-3年内发展为三级梯队的人才称为 B库人才。 （三） 三级梯队：各级业务主管为三级梯队人才。凡是有潜力在 1-3年内发展为三级梯队的 人才称为C库人才。 （四） 各专业类的骨干人员、优秀员工、大学毕业生为四级梯队人才。凡是有潜力在 1-3年 内发展为三级梯队的人才称为 D库人才。 （五） A、B、C、D库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生 产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位， 包括中层以上管 理人员、各业务骨干及优秀员工等。 （六） 目前公司重点培养对象为 C、D库人才。 （七） 专业分为经营管理类、财务类、技术类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一） 知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 （二） 考核的关键资质： 1、沟通能力；2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理 控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力； 领导能力；9、决断力；10、 人际关系能力；11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三） 其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况 （四） 各级后备人才的核心素质： 1、A库人才： 团队管理能力、独挡一面的能力、专业 及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。 2、B库人才： 专业与学习能力、解决问题 能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。 （五） 甄选办法： 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈 等形式进行分析。 第八条甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位： 公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的 现状及发展需要进行盘点， 并确定需要储备后备人才的关键岗位。 关键岗位确定后，人事行 政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 （二） 选拔程序： 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正 式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序： 1由目前各级梯队对 应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因 ，报公 司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。 2、A库人才由人才发展管理小组审定， B库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应分管领导、公司人才发展管理小组进行 审定。 3、每个关键岗位提供 1?2名后备人才。 （三） 培养方案： 1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的 实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。 2、培养方式包括参加培 训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。 3、各种培养方案的制定要始终坚持最少 投入、最大收益的原则。 4、人事行政部配合、 协助后备人才培养计划的实施、 跟踪和反馈， 人事科负责整个培养计划实施情况的跟踪与监督。 5、培训课题： 制定培训课题要 形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。 6、轮岗培训： 6.1复合 型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯 队层次有计划的制定部 门轮岗锻炼，使其了解公司的生产经营状况， 培养其沟通协调及适应能力， 让其积累多个岗 位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。 6.2轮岗决策要与继任计划结合， 要有明确的业务或发展目的。 后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于 3个月。 6.3 轮岗的审批： 6.3.1跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出