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中国消费文化与沃尔玛在中国的失败 这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的 销售 奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化 搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难低调的沃尔玛仍然被 中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27 日，原沃尔 玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事 实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩 威 （JoeHatfiled ）检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵 活性不够而导致在中国市场的效率低下” ，一位沃尔玛高层人士回忆。 　　即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本 地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会 公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛 （中国）以76.3亿的 销 售额位列第20位，而老对手家乐福 销售额却达到了162.4亿元。 　　1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时， 业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起 的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公 司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。 　　——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售 企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开 店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。 　　——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配 送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只 设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法 发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。 　　—— 以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是 沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的 销售模式 却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市 场，并将它改造成为流行中国的购物广场。 　　而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔 玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会” ，物美集团董事长张文 中对 《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年 销售额135亿，2003年 在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内 “零售业外 资过度开放“的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认 为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪 一击。 　　从最初的恐慌到“沃尔玛是否准备好？” 问题的出现，张的观点见证 了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土 化的摸索。2004年12月11 日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售 企业开始站在同一条水平线上竞争。 　　如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将 是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻， 沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫•格拉斯 （DavidGlass ）能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上唯一可 以再单独创造1000亿美元 销售额的国家” ，1990年代中期，这位CEO访 华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨 都不眨。 　　中国风险 　　看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这 个市场充满信心，它们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可 携式条形码阅读机、零售联机 （Retaillink）和加速结账系统 （Linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。沃尔玛寄 望于在这个新兴市场复制其在美国的 成功，包括强大的物流配送、先 进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方 向。 　　按照美国总部的计划，在十到二十年内将沃尔玛的三种业态，包括 购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国 各地的数个配送中心 （Distribution Center）协调所有店面的物流系统， 如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就