兼并案中的品牌陷阱.docxVIP

麦肯锡的调查报告表明，全球范围内企业兼并和收购的失败率竟然高达 20%。其他资料进 一步说明了企业兼并、收购失败的原因： 65%~70%的失败是由于未能提高利益相关者的利益。 为什么兼并、收购案会失败？大多数企业认为，主要是由于整合过程中涉及品牌和客户的 金融问题和法律问题未能得到妥善解决；一旦忽略了这两个关键问题，那么企业的整合策略不 可能取得长期性的发展收益，或者即使取得了长期性的发展收益也是以巨大的付出为代价的。 一旦整合失败，客户对企业的信任感将降低，对企业表现出不满的情绪，雇员有可能转而投靠 别的企业，主要的利益相关者将不再支持品牌建设。 如今亚太地区（包括日本）的兼并、收购规模仅为全球兼并、收购规模的 10%~20%。但据 专家预测，亚太地区今后的兼并、收购规模将持续扩大，未来将占到全球兼并、收购规模的三 分之一。今年 3 月初，英国保诚集团（ Prudential ）以 355 亿美元收购了美国国际集团（ AIG） 旗下的友邦保险（ AIA）。虽然像这样的大动作比较少见，但许多企业对于规模较小的兼并、收 购交易很有兴趣；希望通过兼并、收购或是建立合资企业的方式进入某个区域市场，而当地的 企业则在寻求国外扩张的机会。 一些企业总是希望兼并、收购完成之后解决品牌管理问题，这也正是品牌咨询机构要帮助 企业解决的问题。然而，关于兼并和收购，其实并没有一个适合所有企业的解决方案。但根据 以往的经验，从“不能做什么”中学习，或许会对企业有所帮助，知道“应该做什么” 。 通过利益相关者 调查对品牌做出客观评估 在并购案中，对于自己经营多年的品牌，人们通常有着强烈的情感依赖、很高的忠诚度，因此，他们不希望自己的品牌在并购之后从市场上销声匿迹。 然而，在一些情况下，出于突出主要品牌标志的考虑，并购之后只能留下一个强势品牌。因此，进行客观的品牌评估工作是很有必要的，通常是通过利益相关者调查对品牌进行评估，从而确定将哪一个品牌作为主品牌。如果省略了这一步骤，可能会导致更有价值、更重要的品牌从市场上消失，或者导致品牌贬值。 人们通常认为，兼并和收购之后，被并购的品牌应该成为主品牌。比如，保留原品牌的名 称和标志，同时将并购品牌延伸为原品牌下的重点发展品牌。而 《麻省理工学院斯隆管理评论》 的文章表明，在兼并、收购案中有高达 40%的企业在权衡利害关系之后遵循了这一原则。因此，对于高级执行官而言，他们自然而然地选择了遵循这一原则，从而在错综复杂的并购中省掉了一个棘手的决策。 但并不是任何时候都应当遵循这一原则。 1997 年，美国银行（ Bank of America ）被美国 国民银行（ NationsBank ）收购，这是当时最大的银行并购案之一。国民银行对这起并购案中的两个品牌进行了广泛的研究，研究结果表明，美国银行在细分客户群中的影响力要远大于国民银行。事情发展的结果是：两年后，美国银行基于自身品牌健康发展，而将国民银行品牌卖了出去。 对品牌建设做出远景规划 调查表明，在接近三分之二的兼并、收购案中，品牌策略在并购议案中仅被视为具有低度到中度的优先权。根据以往的经验，通常企业只有在宣布进行兼并、收购，或是在兼并、收购议案被通过之后，才会寻求与品牌咨询机构进行合作。 在这种情况下，建设品牌便成为营销经理的职责所在，他们不可避免地要承担一项任务： 让兼并、收购后的企业品牌建设发挥作用。因此，经理人可能会基于短期发展的需要做出品牌建设决策，这就导致越来越多的企业在后期需要对品牌建设策略做出改动，以符合企业长期发展的目标。 比如， 2000 年英国寿险公司 Norwich Union 和商联保险公司（ Commercial Union General Accident ）合并，这是美国以外的全球 100 宗大并购交易事件之一。合并之后，企业迫切需要 一个可以合并企业资产的品牌建设方案。因此，企业将商联保险公司的名称 CGU和英国寿险公 司的名称 N-U 进行融合，构成了一个新的名称 CGNU。然而，企业在全球范围内还存在使用原来 标志的 40 多个子品牌。 但这样的情况只持续了两年， 企业发现这样的解决方案妨碍了客户识别 和产品销售，同时也不利于取得成本效益，不具有维持企业发展的效率性。因此，企业终于采 用了一个新的品牌，以英杰华集团（ Aviva ）取代了 CGNU。 以自然而然的方式兼容 当策划一个关于兼并、收购的品牌解决方案时，必须进行一件很重要的工作，对即将合并 的品牌资产的核心价值进行评估和权衡，不要屈就某个品牌，强行让它适合另一个品牌。 对此有一个失败的兼并， 这就是生产梅塞德斯 - 奔驰的德国奢华汽车品牌戴姆勒 （ Daimler ） 和美国大众市场品牌克莱斯勒（ Chrysler ）的合并。对于这一合并案，企