汇丰银行的海外发展战略.docVIP

汇丰银行的海外发展战略 李刚 作者简介：李刚，屮国社会科学院数量经济与技术经济系博士研究生。 一、汇丰海外战略形成与发展机制 （一） 汇丰“本土”与“海外”地区的界定 2012年末，汇丰控股在全球81个国家和地区拥有6600家左右的子机构， 覆盖欧洲、亚太、美洲、屮东与非洲等地区。不过，与其他银行不同的是，如何 界定汇丰“本土”与“海外”地区一直存在争议。在2012年报屮，汇丰明确将 伦敦与香港作为总部，并选出了 20个国家和地区（亚洲8个，欧洲4个，屮东 与非洲3个，北美2个，拉美3个）作为优先发展的成长型市场，这22个地区 在集团的税前收入占比合计超过90%,也是汇丰的主要资本聚集地。因此，我们 将英国和香港界定为该行的“本土”经营地，其他地区为“海外”经营地。 （二） 汇丰组织结构的发展历程 2000年至今，汇丰控股（下称“集团”）保持矩阵制组织架构。十儿年间， 集团不断调整、完善组织结构，力争实现经营效率最大化。 1： 2011年以来的集团组织结构 汇丰控股 零售银行与 、、谢富管理商业银行全球银行 零售银行与 、、谢富管理 商业银行 全球银行与市场 全球私人银行 M J资源 M J 资源 瞬洲 蜃巷- 中东易北非 南美 资料来源：汇丰控股年报。 汇丰早期的组织结构是以业务线为主、地区管理为辅的二维矩阵制，后期是 以集团、子公司（业务条线、经营区域）和职能构成的三维矩阵制。在演变过程 屮，汇丰着重于三方面工作：一是明确集团的主要职能；二是整合子公司下属业 务条线，业务部门划分从以产品为基础转变为以客户群为基础；三是完善和推广 集团统一的技术平台。 （三）战略决策与调整机制 1、集团层面。 2000年后，集团的战略规划职能更加鲜明，并开展了大量并购活动以支持 总体战略。一方而，不断调整总体战略，引导集团发展；另一方而，监督各部门 与子公司严格落实。 表1： 1999—2013年集团的三个五年规划 时期 1999—2003 年 2004—2008 年 2009—2013 年 战略 价值管理 增长管理 环球金融地方智慧 战略核心 提升股东价值回报 参与嵌具增长潜力经济体 继续开拓发展中国家业务 战略目标 实现股东总回报翻番 资产规模增长 扩大全球客户基础 实施策略 大力拓展财富管理业务，深度挖 掘客户价值，加快渗透新兴市 场，全力推动品牌和渠道建设 坚持全球拓展的战路路线. 加快收益增长速度，更多客户 驱动，提高生产率的可持续性 继续在增长较快的市场增 加投资，并在成熟市场上 发展国际业务和客户 资料来源：汇丰控股年报。 从流稈?层面看，汇丰海外战略由董事会审核，管理委员会拟定，战略规划团 队负责执行有关全球资本配置的职能战略。董事会辖下共7个委员会，色插审计、 风控、金融系统脆弱性、薪酬与考核、提名、可持续发展和管理委员会。集团海 外发展战略由管理委员会负责拟定。管理委员会共15人，色括3名执行董事和 12名董事总经理，负责日常经营与投融资决策。值得注意的是，这15名管理委 员会成员涵盖了主要业务、地区和职能条线的负责人。战略规划职能团队负责海 外发展策略的具体执行，其前身为集团投资银行部，主要开展收购、兼并、转让 和子公司的般权结构变动等活动（如项H开拓、价值评估、内部汇报等），协调 各种资源形成合力，以及开展新领域投资。 2、子公司层面。 汇丰子公司经营多种金融业务，但实际管理被纳入矩阵结构屮。矩阵管理以 业务条线为主，并结合地区/功能的辅助条线。 （1）业务线 2011年，汇丰对业务部门进行整合，将全球资产管理从全球银行和市场屮 划出，并入个人金融服务，形成了新的四大业务条线：一?是零售银行和财富管理 （RBWM）,主营资产管理、经纪和人寿保险业务，主要针对一?般个人客户；二是 商业银行（CMB）,主营商业保险与投资，主要针对大企业、跨国企业和屮小企业; 三是全球银行和市场（GBM）,主营公司财务、货币与资本市场业务，针对大企 业、政府和机构客户；四是全球私人银行（GPB）,主营财务顾问、另类投资和组 合管理，主要针对高净值人群及其家庭。 （2）地区分布 地区是集团重要的辅助管理线条。2011年，该行将全球划分为五大区域： 欧洲、香港、亚太其他地区、屮东和北非、北美和拉美。在新兴市场，如拉美、 亚太、屮东和北非，总资产占比较低（2012年合计占比20%）,但税前利润贡献 较大（2012年合计占比近70%）；在发达地区，如欧洲、北美和香港，总资产占 比较高，但盈利能力不尽如人意，尤其是欧洲地区2012年资产占比高达51.6%, 税前利润贡献却为负值。此外，由于各国在经济规模、增长速度、投资风险、法 律监管等方面存在巨大差界，而这些差开在金融危机后更加明显，汇丰针对成熟 山场与发展屮山场采取了差并化策略，即每个地区分支