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论施工项目管理中的成本控制 内容提要：施工项目管理的关键是成本控制。成本管理是一个全员、全过程、 全系统控制的过程。要在投标报价阶段、中标后开工前、施工中、工程项目竣工结 算阶段分别进行管理与控制。 关键词：施工项目管理 投标报价 中标后开工前 施工中 竣工结算 施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生运动，施工项目 管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根到 底都是围绕着降低成本，提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理 是企业各项管理的重点和关键。 目前市场上施工项目管理模式， 我认为应该从以下几个方面进行成本控制与管 理： 一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程 从理论上来讲，项目成本控制有四个原则： 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手 段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 全面成本控制原则。 全面成本管理是全项目、 全员和全过程的管理， 项目成本 的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏， 又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即 动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也 为时过晚。 目标管理原则。 在项目实施之前， 项目要设定一个期望值， 目标的设定应切实 可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现 问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有 义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及 项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做 到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理 1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员 应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招 标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价 提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该 工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。 2 、对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供 的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在 此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程 措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管 理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公 司投标报价的最低报价。 三、中标后开工前的成本控制与管理 造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总 包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预 算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价 格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限， 不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样 就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该 预算成本数。 四、施工中的成本控制与管理 在施工中， 项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作， 正确 计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否吻合。如 有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明 原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材 料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖 金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥 补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部