项目经理的项目团队管理.docxVIP

项目经理的项目团队管理 李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理，他信心百倍，带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目 的研发中，刚开始，整个团队踌躇满志，大家都把精力投入到研发工作中，可随着研发难度的增加和时间的推移，团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作，他就钻进自己的实验室进行工作，当他发现有的团队成员并未完全理解他的意 图、未能及时跟上整个研发进程时，索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近，他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题，有时探讨工作要么是应付，要么就是等自己拿主意，眼看团队组建有一段时间了，而研发工作进展却非常缓慢。 项目团队，是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人，不 能单靠管理者的一已之力，而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队，项目员工 也很难全身心投入到项目中去。那么，李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢 ? 缺乏学习精神和培养意识 项目经理带领一个团队， 在管理团队成员的同时， 还需要具有培养人才的意识。 作为项目团队的管理者， 你不能放任员工自生自灭，要帮助他们学习，帮助他们成长。当员工犯了错误的时候，不能指责项目成员， 而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。 作为项目团队的管理者， 不仅需要帮助项目成员解决当前的问题， 而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法，使每个项目成员形成良好的工作习惯，这样整个项目的管理 就会形成自觉工作的氛围。 项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目，带出一批人才，让有潜质 的员工得到及时的指导，将来为企业承担更多、更重要的工作；让落后的员工得到改进，不断提高个人的工 作技能和团队协作能力。 学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会， 搭建技术、 经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，能 极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 在本案例中， 李先生发现有成员的工作跟不上的时候， 不是去帮助别人一起来完成， 而是拿过来自己做， 在表面上看来好像是在帮助某员工，但其实却是对员工的不负责任，还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法按时完成，也将影响整个项目团队的总体工作。 交流、沟通渠道受阻 项目经理必须学会与员工交流沟通，这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。一是因为项目部员工工作上达到或达不到工作要求，项目经理必须与员工进行坦诚的交流，及时肯定和指导员工工作。二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少，在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心，如果项目经理只顾着工作，而忽视了与员工的基本交流，就会慢慢导致团队成员产生离群的情绪，而这种情绪是可以漫延的。 项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助，要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时，对员工的生活也要给予关注与关心，及 了解掌握 工的思想情况，以便及 帮助 工。 同 ，在 目 内部，要求部 主管也要主 和 工 行交流，了解 工工作生活情况。在 目内部形成一个通 的交流渠道。平 ， 可以 一些活 ，比如一起 工 祝生日等，增 工之 、 工与 目 之 的交流和沟通。 目 理要关注 目 工取得的成 ，多与他 行交流。更 常注意 工是否有不良表 。 不 影响到目 和任 能否 利达成，而且不良的思想、行 、情 具有的 染力，很容易形成 的不良 气，沉淀 的不良价 取向， 重 返。看到有不良表 的 工， 主 与其交流，而不是 信他人的 ，妄下 。 于需要得到帮助的 工， 帮助 工解决困 ； 于思想偏激的 工， 帮助 工了解事 真相，使其尽早恢复工作的 情。 没有建立正确的价 向 目部 工 得的成 ，如果 目 理没有及 予肯定，没有及 立 杆，或者没有建立 目部的价 向，有了成 和没有成 一个 ， 会 得成 的 工造成一定的消极影响，同 也将波及其他 工 成 的追求。反之， 于 工 生的 没有及 予批 和制止， 成的后果将 目部 个 来更 劣的影响。 在本案例中，李先生 了 个 目自己投入了很多的 和精力，也感到非常辛苦，但却没有考 到他更多的是要依靠 个 所有成 的努力，才能完成此 研 任 。所以从一开始，就没有考 建立正确的 向。同 个任 完成后就