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格兰仕的敬业文化分析 企业的高速发展和人才持续优化，使格兰仕内部形成了激烈的 竞争氛围。在此基础上混合公司尚存的创业热情和老板个人的榜样力 量，让“高度敬业”的企业文化成为格兰仕 HR的骄傲。 年集团提出招聘一位财务总监的需求，人力资源部觉得这个任务太过艰巨。人员素质要求高是一方面，最重要的是时间紧迫。一两个月的时间就要找到这样的职位， 显然表明人力资源部门参与人力资战略规划的整体性不强。 过去 xx 年的时间里，招聘经理汪霞的压力很大， 成功招聘了多少位高端人才，她已经记不清了。 “我们以‘格兰仕速度’去完成工作，接到任务， 我的第一反应就是马上去执行，在我的脑袋里已经没有‘困难’一词了。”市场的快速变化及公司战略性人才招聘规划的缺失，让她始终处于高速运转的状态。就招聘“财务总监”而言，公司的战略制定了， 但实施战略的具体措施与时间还不够清晰， 人力资 源在多数民营企业中还没能够成为“战略伙伴”，当决策到 HR时已经滞后了，因此在招聘执行过程中就会显得过于“仓促”。 一、人才升级造就内部竞争 财务总监在企业的重要性不言而喻，这样一个角色的引进最佳时间是提早一两年进行， 一方面，高速发展的民营企业的财务情况需要候选人进行更多的熟悉和适应。 另一方面，对资历深厚的候选人来说，他们对跳槽也显得非常谨慎。通常双方会互相考察较长的时间，降低风险后再做决定。所以无论是公司还是个人，都需要时间。 “民营企业现在的发展阶段，真正让我们介入到公司的战略决 策还有待时日， 正是由于我们工作滞后了很长时间， 导致大家都很被 动，每天都在忙，但工作的规划性并不强。” 抱怨是有的，更重要的是找到改善途径。赖凌云表示，“虽然很多时候，公司对人才的计划性显得不够强，但乐观的看，大方向是明确的，我们要持续优化公司的人才， 这一点和格兰仕的发展战略高度吻合。”早在 4 年前，这个调子已经定下来。 在供应链升级的社会背景下，从中国制造到中国创造的口号叫的很响。 xx 年，格兰仕通过分析自己的市场状况，战略思维也因此发生了根本性转折。公司将 1992 年曾经提出的“做世界名牌家电制造中心”转型为“做全球领先的白色家电供应商”，也就是产业模式从以 OEM为主导业务向 ODM和 OBM进行跨越。 这显然对公司现存的人员结构提出了挑战，以往格兰仕更注重 基础的技术操作人员， 当时给别人加工， 市场和研发设计的力度都不 够强大，在产业链上移的过程中， 对人才的需求层次提出了更高要求。 同时招聘的渠道也大幅度拓宽，除了利用猎头等招聘高端岗位， xx 年格兰仕还专门从国外企业挖回了不少行业专家。 实际上，在寻找专家的道路上，格兰仕也有过失败的案例。几 年前，公司专门聘请了一位韩国专家， 并为其配备了 5 名中国的技术 员工，但效果并不理想。于是公司调整了招募思路，改为招聘团队，一组一组挖人以提高他们工作的适配性。 职能上，除了一组完整生产线所需要的研发团队，还包括营销团队。 格兰仕高层表示，“为了加速企业发展，我们只能寻找海外人才，而企业对这部分人的评估原则是： 是否加速缩短了与世界优秀企业的距离。” 年，决策层对于企业发展速度和人才质量的反思，让人力资源部招聘的被动状态有所改善。 目前，人力资源部门的负责人也开始参与公司的部分战略决策， 人力资源部门可以根据企业战略制定人力资源战略。 高层决心已定，而优秀人才的大量涌入却给相当一部分的基层和中层员工带来了不安。赖凌云表示， “新人带来的这种冲击是难以避免的，每位员工都会不断审视自己在部门中的地位， 不甘落后者会加强自己的学习。 学习的方式是很多样的， 一方面可以到学校进行回炉学习，更重要的是在工作中学习来弥补这种差距， 这也是我们优化人才素质的一个有力手段。”客观上说，这种人才不断升级的压力造就了格兰仕员工敬业度的提高。 二、退出机制与师徒文化 与众多民营企业一样，格兰仕存在企业高速发展与人力资源管理滞后的不匹配性，但是其 30 多年的企业发展史，又为格兰仕积淀了传统且深厚的企业文化，得以保障企业的高速发展。 员工担心自己被新人取代从而被淘汰出局，但格兰仕管理层，对淘汰老员工始终很谨慎。 虽然在职位上， 一些总经理和副总经理都有过上上下下的遭遇，但公司一直没有制定成文的人才退出机制。 一些老员工在一定程度上阻碍了新员工的发展，更多的年轻人都在担任副手的职位。由于公司 30 年的历史，格兰仕开始慢慢出现了一部分即将退休的人员。 “我们在退出这个问题上，始终采用了比较柔和中庸的方式， 公司的职业化程度还没有那么高， 太狼性的文化不适合我们，因为会感觉缺少人情味。” 格兰仕是很在意自己的亲情文化的，历史上，不少老员工都对格兰仕的发展做出过非常突出的贡献。 1994 年，公司生意大发展的阶段， 格兰仕厂区曾经历了大洪水，机器设