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福娃集团董事长谢松柏：转型不是转轨 核心提示： 食品安全问题和产业结构不合理， 是很多农业 产业化企业陷入困境的罪魁祸首。 每天早上 4 点，湖北荆 州监利县福娃集团稻虾共育 （团洲）基地的农民们就开始忙碌了。 他们要赶在天亮前， 将稻田里养殖的小龙虾捕捞起来， 送到不远 处的新沟镇上一一那里有来自南京、上海、北京等地的客商，正 焦急地等待购买。 位于新沟镇的龙庆湖生态农业 XX公司，是湖北省福娃集团 的全资子公司，主要经营小龙虾的养殖和销售。 4 月底，还不到 小龙虾大规模上市的季节，每天 1000 多公斤的产量已经供不应 求，不到早上 7：30 就被抢购一空。 “过去两年稻虾共育的经验， 让我们发现现代农业绝对不是 投资长、回报慢的行业。相反，因为火爆的市场需求、得天独厚 的资源优势和国家相关政策的支持，净利润能达到 20%。”福娃 集团董事长谢松柏告诉《支点》记者。 不做跨行业的转型 最近几年，由于经济增速下滑、消费疲软、人力成本攀升， 很多实体企业都出现了经营困难。 对于利润率原本就不高的农业 企业而言， 更是雪上加霜， 甚至出现了个别农业产业化企业倒闭 的情况。 福娃集团也面临挑战。“不是经营比较困难，而是非常困 难。”谢松柏回忆， 2014 年集团净利润同比降幅超过 20%，这几 乎是公司创办以来遭遇的最大危机。 于是，做了 20 多年大米加工和 10 多年大米休闲食品深加工 的谢松柏，想到了转型。 其实早在许多年前，就有人劝谢松柏，何必死守农业产业， 完全可以利用已有的名气和资源，开拓一些“来钱更快”的产 业，比如房地产。 但谢松柏并没有这么做。 “转型不完全是跨行业的， 对于龙头企业而言， 转型应是向 产业链的前端延伸，提升价值链、拓宽增收链。比如我们以前只 做订单农业，现在要响应国家政策，通过土地流转，依托当地资 源优势，开展规模化经营。”谢松柏说，龙头企业一定要在当地 起到示范和带头作用。 谢松柏所说的“当地资源优势”，是指监利县的水资源优 势。 得益于长江、汉江的滋养，监利县是全国闻名的水稻大县。 加上虾稻共育技术成熟和有着适合小龙虾生长繁殖的良好水系， 在 2015 年全国 60 万吨的小龙虾产量中， 10 万吨产自监利。 深思熟虑之后， 谢松柏将集团的转型方向定位为： 规模化经 营，水稻、水产两手抓，做足“两水”文章。 规模化经营的第一步是土地流转， 福娃采取的“捷径”是构 建利益联结链。 比如周老嘴镇团洲村，流转给福娃集团的使用土地面积为 2874亩，但合同面积却是 3650亩，多出来的 776 亩原先都是不 能直接产生效益的田埂、沟渠和道路，但福娃集团一律按每年 780元/ 亩的价格支付流转费。这样，农户每亩责任田每年的实 际流转费就达到了 987 元，积极性明显提高。 除此之外，福娃集团还给予村级组织每年 20元/ 亩的协调 费。以团洲村为例， 流转土地 3650 亩，每年的协调费就是 73000 元，这对壮大村级集体经济， 减少“一事一议”找村民收款有积 极意义。 到目前为止，监利县已经有 10 多个村主动联系福娃集团流 转土地，辐射面积达 3 万亩。 福娃集团发展部总监方冰告诉《支点》记者，以每亩产水稻 1000斤、产小龙虾 200-300 斤来推算， 3 万亩地一年的产值在 3 亿元以上。 就这样，经营最困难的 2014 年，成了福娃集团的分水岭。 2015年，福娃集团实现营业收入 104 亿元，在湖北省民营企业 中排名第 17，净利润同比上涨 11%。其中，以水稻和小龙虾为主 的“两水”经济收入 10 多亿元，净利润超过 20%，转型成效初 显。 根据规划，福娃集团将进一步探索“稻虾鳖”、 “稻鱼莲”、 “稻鳅鳖”等生态高效种养模式，力争在 2020 年，水产品实现 产值 30 亿元，并积极带动监利县成为“全国水产品加工强县” 即便已经度过危机， 在未来发展道路的选择上， 谢松柏也没 有布局现代农业以外的任何业务。 “我只想集中精力， 把自己擅 长的事情做好。”他说。 更大规模的创新来自于基层 与转型密切相关的另一个概念， 是创新。 这也是民营企业保 持活力的源泉。 在谢松柏看来，福娃集团的创新分为多个层次。 公司的战略选择、 业务布局， 无疑需要集团高层的敏锐眼光 和创新意识。但更大规模的创新，则来自于基层。 “公司 10 年前就设立了‘金点子制度，并一直施行至 今。”谢松柏介绍，就算是员工职责范围内的事，只要他想到了 更好的点子， 提升了生产效率或者节省了生产和管理成本， 就会 得到相应奖励，集团每年还会表彰“金点子之星”。 为进一步激发基层创新的灵感， 福娃集团还在管理体制上进 行了创新。 其中最重要的一项措施， 是率先在福娃米业和福天下 合作社进行股权改革，让中高层和优秀员工入股