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马尔可夫模型法 领导干部 外来 调出或退出 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛精力） 操作人员 （不需充沛精力） 变现一定管理能力 进修后 晋升 年龄、精力 体力不合适 制度性退出 自愿离职 ??? 人力资源规划 企业战略规划 供给分析 需求分析 企业人员供需平衡分析 六、人力资源需求预测 为什么要做人力资源需求预测？ 明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。 这些活动包括： 招聘 录用 培训 开发 晋升 其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。 企业人员需求分析 人力资源需求预测的解释变量包括： 企业的业务量或产量，由此推断出人力需求量 预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响 企业所拥有的财物资源对人力需求的约束 需求预测方法 集体预测方法（德尔菲法） 回归分析法 劳动定额法 转换比率法 趋势预测法 计算机模拟法 德尔菲法（集体预测法） 预测组织 预测结果 调查表4（反馈3） 调查表3（反馈2） 调查表2（反馈1） 调查表1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 第四轮 结果 专家组 企业战略规划 供给分析 需求分析 企业人员供需平衡分析 七、企业人员供需平衡分析 需求分析 供给分析 企业的条件 预测需求 过剩 决策 劳动法 退休 裁员 岗位分享 内部 外部 预测供给 预测供给 协调 不足 决策 劳动法 雇佣 加班 晋升 调换 比较 行动计划 人力资源供需平衡 * * 保密成为以大问题，否则，将引起法律纠纷。 * 第二讲 人力资源规划 组织机构的设置 工作岗位分析 人力资源规划 第一单元议题 一、组织的相关定义 1.组织 2.组织结构与组织机构 3.组织结构与战略 二、组织结构设计 1.部门结构的组织设计原则 2.组织结构的类型 3.影响和制约组织结构的因素 4.主辅部门设计 三、组织结构诊断 一、组织的相关定义 1.组织：组织是以价值创造活动为纽带的，能够实现依靠个人力量所不能实现的个人目的的、通过一定的约束机制而形成的人群集合系统。 分类： 正式组织： 非正式组织： 2.组织结构与组织机构 组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分、具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，表现为企业各种组织机构的设置。包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。 组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现形式。 3.组织结构与战略 钱德勒：组织结构服从战略 战略前导性，结构滞后性 战略 增大数量 扩大地区 纵向整和 多种经营 结构 简单结构 职能部门结构 事业部结构 矩阵结构、 经营单位结构 行业所处阶段 发展 发展 增长 成熟期 二、组织结构设计 对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 包括： 划分： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 ； 组合： 将它们组合起来，形成特定的部门结构。 1.部门结构的组织设计原则 类型 以工作和任务为中心 以成果为中心 以关系为中心 结果 直线制、职能制、矩阵制 事业部制和模拟分权制 优缺点 明确性、高度稳定性； 相对封闭 了解局部和整体； 有稳定性和适应性 管理费用大 缺乏明确性和稳定性 适用范围 规模小、环境相对稳定 规模大、产品复杂、区域分布广 职能部门联系紧密 巨大企业 影响其选择因素：规模、部门工作性质、环境、技术状况、成员素质 2.组织结构的类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 组织结构间的比较 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 优点 结构简单；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速 统一指挥；管理工作专业化 权力下放；各事业部独立处理事务；可实现高度专业化；各事业部权责明确 将企业横向联系与纵向联系结合起来；小组组建方便；解决稳定与多边的矛盾；为综合与专业管理提供前党的组织形式 缺点 缺乏专业化的分工；适用范围有限 企业规模变大时，各部门协作和横向联系将变得困难，并导致无暇顾及企业重大问题 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视集体整体利益 组织关系比较复杂 适用条件 规模较小或业务活动简单稳定的企业 规模中等的企业 大型联合企业 当前面的组织形式不能很好的整合横向的联系机制时，矩阵制常常是解决问题的答案 3.影响和制约组织结构的因素 信息沟通 技术特点 经营战略 管理体制 企业规模 环境变化 明确工作内容、性质、职权、职责； 沟通渠道短捷高效 信息按既定路线和层次有序传递 设