6大科技公司组织架构.docxVIP

6 月， Web 设计师 Manu Cornet 在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。 在他笔下， 亚马逊等级森严且有序 ; 谷歌结构清晰， 产品和部门之间却相互交错且混乱 ;Facebook 架构分散， 就像一张散开的网络 ; 微软 内部各自占山为王， 军阀作风深入骨髓 ;苹果一个人说了算， 而那个人路人皆知 ;庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。 6 月 29 日，它传入中国，在 新浪微博 上被转发了 一万多次。 据此，《 第一财经 周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图 — 百度、 腾讯 、 华为、联想、 阿里巴巴 、新浪 。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 ： 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同， 华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。 句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每 3 个月就会发生一次大  换 的技术创新。 这更类似于某种进退自如的创业管理机制。 一旦出现机遇， 相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形 — 流程没有变化，只是部门 与部门之间联系的次数和内容发生了变化。  但这种变形是暂时的，  当阶段性的任务完成后，  整个 组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴 ： 你能想象没有 马云 的阿里巴巴吗 ?尽管 2007 年阿里巴巴 B2B 业务上市后， 马云 开始练太 极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示 了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站 — B2B 和 B2C ，再通过阿里巴 巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的  7 个百万平方米以上 的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说， “已经融化在这家公司里。  ” 新浪 ： 2009 年新浪收入下滑了 3% 。但这一年新浪推出了微博。 不到两年， 这个产品就成为新浪 最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。 分析机构上海睿析科技估计，新浪拥有中国 57%  的微博用户和中国  87%  的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪  CEO  曹国伟 用 微博讲了一个诱人的故事。与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性， 可以发生内容， 同时又是很好的传播平台。 如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主， 看完就 走，那么从微博开始， 用户开始沉淀下来了。 图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大 饼，只是现在还没有实现。而且，它还要面对 腾讯 和搜狐 的竞争。 百度： 百度前任 COO( 首席运营官 )叶朋称， “百度崇尚简单 ”。这话同样可以套用在百度的组织结 构上 — 百度看上去是一家只需要  CEO  就够了的公司。在叶朋  2008  年 4  月担任  COO  之前， 这个职位空了一年之久。当他  2010  年离职后，这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的 发展历史，  COO  职位已经出现三次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在  CTO  职位上。 而在  2008  年，这家公司竟然同时缺失  COO 、 CFO(  首席财务官  )和  CTO(  首席技术官  )。一些 分析师认为， 出现这种情况， 是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。 但是互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面 “判断有些失误 ”，他建议百度应该下决心把管理班子弄好， 它还是需要一个  5 到  7  人、各有专长的核心高管团队。 联想： 与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。 前者是以渠道为核心的交易型业务， 后者则是以大客户为对象的关系型业务。 一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。 联想 COO 刘军则将此比喻成长枪与短刀， 要想舞得好， 就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合， 并细致地平衡各方利益， 化解模糊地带容易发 生的冲突。举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中 小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的 “大流水线 ”，一台 PC 通过不同工 序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产  ;对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式 的生产线，由一位工人从头到尾完成一台  PC