制造企业优质管理.docxVIP

第一讲何谓管理（上） 生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一沏有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、 交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简 单的一句话來说，就是有竞争优势的管理。 何谓现场 一个优质的管理，严格地说起來，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。 1?第一、第二和第三现场的区域划分 第一现场：本身工作的场所 ?第二现场：问题发生的场所 第三现场：解决问题的场所 何谓三现三直” 简单地说，“应三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。 “现”指的是现场，即上述三个现场； “直”是当机立断，直接果断地下对策。 合并在一起的意思就是，遇到问题吋，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次 不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。 管理的定义：透过众人把事情做好（上） 管理学人师彼得?杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得菲常简单，但是将这句话解释透彻 之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。 1」、透过〃的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契 任何人到企业來，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。 管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行?管理T作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反 企业或其他部门的利益，更不能违反法律。 “透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体 而言，管理者可以“透过”的方法包括： ?组织 制度 ?规章 标准 判例 ?默契 2?众人的界定：普通人、正常人、人即人才 众人就是普通人。 实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量, 整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。 、把“的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策 “把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候白己觉得己经全然掌握，实际上白己的工作却 有可能□经失控。 【案例1】 “失控”的管理 有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经 理说因为人迸人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。 对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范丽内的情况,做到状况了解，随时掌握进度，针对 变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为H己的工作己经“止于至善”。 【案例2】 生产顾问的聘请 某集团的总经理、董事长都是职业经理人，该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做 得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没 有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？ ” 由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更 可能在残酷的市场竞争中被淘汰。 4「、事情〃的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为 管理屮有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。 分层别类包括: ?正常的事和异常的事 通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。 ?偶尔发生的事和经常发生的事 偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你 的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。 管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。 个案和通案 个案是针对少数人的，个案应该个别处理； 通案则是与所有人都有关的，应该设立制度來处理。 同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。 第二讲何谓管理（下） 管理的定义：透过众人把事情做好（下） 5.、做〃就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻 在对管理有了基本的概念之厉，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。 行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最厉打退堂鼓，导致功亏一?簣，这都是 因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验 的积累來白于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作， 这就是具备了坚强的行动力和执行力。 【案例】 经验