麦肯锡组织管控设计报告 .ppt

TY;TY管控模式设计 TY管控体系设计;集团化管理中为了实现总部战略目标，需要建立高效率的管理控制线，确定适用的管控模式，强化总部的管控能力，推动战略的落地;三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型;;职能行使方式;总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素;我们用“业务战略地位” 、“业务发展阶段”和 “总部资源能力”三个关键指标来判断总部对下属某业务的管控集权程度;战略核心地位;建议对处于战略核心地位的宝钢工程采用直接经营型管控模式；设备/安装、基础工程、建筑、城市建设等分公司采用战略经营型管控模式；张家港分公司采用战略管控型模式;建议对处于战略重点地位的房地产、国际事业部采用直接经营型管控模式；工业工程事业一、二、三部，武汉、浙江、江西、晋江、钢结构分公司采用战略经营型管控模式;公司目前处于战略从属业务已经基本剥离，在此次管控模式设计中不再涉及;对TY而言，不同的管控模式体现在对各业务单元的职能管理的重点和深度不同;TY管控模式设计 TY管控体系设计;在TY的管控体系设计中，将以权限控制、信息控制、考核控制为主线，对经营运作、财务管理、人力资源三种控制职能进行全面管控;;经营运作权限控制——经营计划管理（一）;经营运作权限控制——经营计划管理（二）;经营运作权限控制——市场营销（一）;经营运作权限控制——市场营销（二）;经营运作权限控制——项目工程监管;经营运作权限控制——采购管理;经营运作权限控制——安全环保管理（一）;经营运作权限控制——安全环保管理（二）;经营运作权限控制——技术管理;经营运作权限控制——审计监察;财务管理权限控制——资产、资金、投融资;人力资源权限控制——人事任免、招聘培训与绩效考核;二、TY信息控制主要是通过五大报告系统，实现对各二级单位在经营运作、财务管理、人力资源方面的管控;1、经营运作信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报;2、管理者定期述职制度——业务单位总经理及委派财务负责人分别对经营计划执行情况和财务管理??总经理办公会述职;3、财务信息报告制度——以财务会计报表为基础，对财务预算及财务分析与重大投资项目进行定期汇报;4、人力资源信息报告制度——以人力资源规划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报;5、重大专项事务/突发事件报告——确保总部对二级单位重大事件及时掌握、有效应对;三、有效的业绩考核是把战略目标通过经营计划和预算管理转化为具体行动的保障;TY通过加强对二级单位的绩效管理，确保经营目标的实现;在明确业绩目标的前提下，采用针对下属单位具体经营情况的系统、全面、科学的业绩指标体系，实现定量和定性目标考核的有效结合;公司总部将与各二级单位以制订《业绩合同书》的形式，签订业绩合同