管理学论文：中国企业需要德鲁克，但更需要戴明.docxVIP

中国企业需要德鲁克，但更需要戴明 　　有一段时间，我听从自己一直崇拜的导师推荐，他跟我说，你要研究管理一定要把德鲁克的书读透，于是，我把德鲁克的40多本书都买了回来，买回来以后，我挺自豪的，每天在办公桌里、在床上都放着德鲁克的书。我开始了漫长的与大师交流，与大师做亲近活动。我也试图把我从书本上学到的知识用于我咨询的企业管理当中，但是，无论如何，还是缺点什么，在咨询中用不上去，也许是我愚笨，也许是我还没有学到家、学得不透。于是，我反复学、反复用，但是，还是难以用到企业实际管理上，于是，我开始了我的疑问：为什么德鲁克的理论和经验我们用不了？我一路翻查一路琢磨，终于有一天，我在大师《傍观者》一书上找到了答案：德鲁克的书是站在社会学的角度写的，他认为企业是一个社会组织，他要努力寻找一种使社会和组织稳定的发展理论，就像马恩的主义思想一样。高大上啊！这就等于一个刚学走路的小孩要学习用大学的逻辑思维去解决目前的走路歪难题，暂时还是难能见效的。 　　中国企业化进程才40年历史，中国庞大市场和过去的物质匮乏注定了企业发展的粗放性。可以这样说，我们的企业还处于初级阶段，还在解决温饱的生存问题，还谈不上什么高大上的理想。事实也是如此，我们的企业生产出来的产品质量还没有过关，或者说是质量稳定性还不够，还达不到日本、德国生产出来的“马桶盖”和“奶粉”。就这样，我的答案有了，我们的企业需要德鲁克，但目前更需要戴明。 　　戴明是谁？戴明是著名的质量管理专家，是质量管理的先驱者，戴明的学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”“质量就是效率”。 　　多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。所以，我们学习戴明的质量管理是相当有必要的。而且，戴明学说简洁易明，其十四点关于质量的主要观点（Demings 14 Points）已成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。（详见百度百科） 　　1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 　　2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 　　3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 　　4．废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 　　5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 　　6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 　　7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 　　8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 　　9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 　　10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 　　11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 　　12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 　　13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 　　14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 　　笔者认为，戴明的这十四点关于质量的建议不但是对产品质量改进的有效建议，也是对整个生产环节把控的管理方法，更是有效提高劳动生产效率的切实措施。基于目前我国中小企业的实际存在问题，我们的管理者应该静下心来，沉着思考，不要好高骛远，要脚踏实地，从生产管理改进特别是产品质量改进上下死功夫、做笨鸟，一点一滴地改进，不要把时间浪费在那些高大上的培训课上，要