管理学论文：经销商管理“渗透”模型纲要.docxVIP

经销商管理“渗透”模型纲要 　　经销商管理一直是快速消费品企业必须面对的重要课题。对于实行经销制的企业来说，经销商是最重要的市场资源之一，是企业在市场渠道设计中最关键的一个环节。有无经销商直接决定了企业的产品能否进入目标市场，经销商的好坏更是直接决定了市场的好坏，毫不夸张的说，有什么样的经销商就有什么样的市场！ 　　随着整个快速消费品行业发展的日趋成熟、市场竞争的程度也越来越激烈，企业对优质经销商资源的争夺也变得异常激烈，同时相当一部分的经销商通过市场的“洗礼”及自身的学习与实践具备了许多先进的市场理念与方法，企业传统的相对粗放的经销商管理办法（过分关注客情关系、简单搭赠促销压货等）已经很难得到经销商的认同！企业的经销商管理方法必须与时俱进，才能适应新形式的需要。 　　笔者经过10年一线市场的经销商管理实践，提出经销商管理着重强调“渗透”的理念，并形成一整套的经销商管理“渗透”模型。其主要精髓在于：企业的经销商管理人员在精密的数据分析基础上，通过规范性的执行具体、细致的经销商管理动作，从而最大限度的引导经销商相对有限的资源（人、财、物）投入到本企业的产品上来，在帮助经销商整体生意成长的基础上，实现本企业产品销量的持续、良性增长！ 　　模型板块 　　经销商选择途径渗透 　　经销商管理数据渗透 　　经销商作业模式渗透 　　经销商管理细节渗透 　　1、经销商选择途径渗透 　　管理经销商的前提是寻找到符合企业要求的优质经销商资源，让后期的管理尽可能变的简单！因此能否选择到资质相对优秀的经销商直接决定了后期经销商管理的难易程度。换一种说法，别让经销商的管理“输在起跑线上”！总的来说，要尽可能多的搜集、掌握市场上相关或相近的经销商资源，并建立资料档案。所谓的相关的意思即快速消费品的企业主要搜集、掌握快速消费品的经销商资源！如做水的企业不单要搜集掌握市场上做水的经销商资源，同时还要收集做其它快消品的经销商资源，如做牛奶的经销商、啤酒的经销商等等！所谓的相近指的是销售渠道的雷同或相似，如同时以终端小店为销售网络的不仅有做水的经销商同时还有做日用百货（如蚊香、扫把等）的经销商。虽然这两类经销商品类相差较大，但网络资源可能高度重叠。企业在搜集、建立备选经销商资源的时候往往忽略了相近经销商的资源建立！只有最大化的全面建立起庞大的备选经销商资源，后期企业的选择面才会相对较大，选择到符合企业要求的经销商的可能性才更大！ 　　2、经销商管理数据渗透 　　数据管理渗透是整个渗透管理模型的核心部分，因为经销商管理的终极目的还是为了通过经销商实现企业产品销量的快速成长，只有通过全方位的数据渗透分析才能找到销量增长的机会点！ 　　阶段性目标达成率：经销商的阶段性实际销量/阶段性目标销量*100%。阶段性一般按照月、季度、年度来划分，此数据主要反映出经销商的实际达成情况与目标之间的差距、通过此数据可以判定经销商的整体业绩进展情况。 　　阶段性同期比：经销商的阶段性实际销量/历史同期阶段性实际销量*100%。此数据主要反映出经销商的销量成长情况，通过此数据可以判定经销商是否在实现有效的销售增长！ 　　铺市率：有效网点数（产品实际进店数）/资源网点数（市场内能销售产品的所有网点数）*100%。此数据主要反映出经销商的网络覆盖能力，通过此数据可以判定经销商对网络的覆盖面究竟有多广。 　　铺货率：有效网点的实际进店条码数/有效网点的目标进店条码数*100%。此数据主要反映经销商的条码进店情况，通过此数据可以判定经销商的品项铺市达标程度！ 　　 　　3、经销商作业模式渗透 　　品项结构管理渗透 　　实际的市场营销过程中，企业只经营一支单品的情况很少，大多数企业都是多品项甚至是多品类经营。企业对自己的产品链都会有一个清晰的界定与规划。产品线的划分一般是按照品牌型产品、利润型产品、销量型产品来界定。换一种通俗的说法，产品有重点产品、辅助性产品和跑量产品！由于经销商的自身性质特点（追逐能够快速实现的利润，目光相对“短浅”）往往在实际的产品市场推广过程中与企业的初衷想法相差甚远！企业一般都希望经销商要把主要推广精力放在企业的品牌型产品上，尤其是新品的推广上，而经销商往往把精力放在能够快速实现销量带来“现实利润”的跑量产品上！企业要想达到自己的目的，在经销商的品项结构管理上就要设定相应的政策措施来“强制”要求经销商按照企业的目的要求去做。 　　库存管理渗透 　　快速消费品一般都有着不同的保质期要求，实际中不乏产品在经销商仓库就已经放过期的现象。对于经销商的库存管理要严格要求经销商按照先进先出的原则（绝大部分的经销商都已能做到这一点）、同时尽可能的执行安全库存的法则。但实际的过程中往往出现企业的区域销售人员为了完成销售业绩，通过“威逼利诱”的办法把经销商的实际库存“搞”的很大，这时候就