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ERP沙盘模拟总结 ERP沙盘模拟总结 ERP沙盘模拟总结 为期两周4天32课时的的沙盘模拟课结束了。在经营的6年过程中，各个公司都有得有失，我们C组的成员各尽其能，通力合作，最终虽然在手动沙盘中没有取得很好的成绩，但我们吸取教训再接再厉，最终在电子沙盘中取得了第一的好成绩。为什么我们在手动沙盘中没有做到最好，这是一个值得我们组员，特别是作为CEO的我，深思的问题。现在我就手动沙盘作一下总结。一、经营状况1、企业筹资分析 开盘时，企业本身有着40M的长贷，无短贷。经过组内成员分析，认为流动资金足够公司第一年周转，不需要申请贷款。于是公司继续保持保守经营的策略，不变更生产线，不贷款。后来公司错误的认为，经营只要完成六年即可，以为第三年贷款以后就不会再有还款之忧。于是第三年时，小组成员做出了一个大胆的决定申请所能够申请的最大数额贷款一次性申请了长期贷款200M。正所谓聪明反被聪明误，殊不知实际情况并非如此。长贷的利息是10%/年，由于还有另外40M的长贷，所以每年我们所需支付的利息就高达22M，这大大损害了股东的权益值。一般情况下申请的长贷要用在固定资产的投资上，而我们申请的长贷并没有发挥这个作用，没有产生利滚利的效果。相比B组，他们采用的是滚筒式短期贷款，而短贷的利息只有5%/年，比长贷的利息整整少一半，这大大减少了他们支付利息的负担。2、企业投资分析 说到投资，这是我们组的一大败笔。我们的很多贷款并没有用到实处。我们采用的保守战略影响了我们的投资产值率和投资盈利率，由于不敢放手一搏，我们的资金并没有形成商场上利滚利的经营模式。并且由于受到价格的诱惑，我们选取的很多订单的到账期都很长，其中不乏4Q的订单，这也大大减少了我们的可流动资金，增加了投资回收期。 3、企业生产经营成果分析 当我们拿到本地、区域、国内、亚洲、国际等五个市场六年的市场产品需求量和价格曲线分布图时，我们从四种产品中，选出了P2产品做为我们C组主打产品，因为P2产品在四种产品中，市场六年的需求量是最多的，而且价格是属于中上层的，价格下滑趋形也不大；P1产品的需求量虽然很高仅次于P2产品，但价格属于慢慢的有下滑的趋势，始终做P1产品的盈利并不高，决定不做长远考虑，先小量生产后转产P2，因为P2产品研发周期需要一年的时间，要等研发完之后才能投产；P3的利润虽然是最高的，但前几年的需求的量并不高,并且研发需要一年半的时间，所以决定暂时搁置；P4到后两年才有市场需求，需求量也非常低，所以可以完全不考虑生产。 第一二年我们生产的主要是P1、P2产品，由于四条生产线中就有三条手工线，还有一条也只是半自动的，所以产量也并不高。第三年我们开始生产P3产品，由于意识到产能的不足，第四年我们开始生产线的更新换代，租了一个小厂房，开了一条柔性生产线。可这恰恰又是我们的错误所在，我们没有变卖已有大厂房中生产效率低的手工生产线，而以每年3M/年的价格去租一个小厂房，并且只开一条生产线，这大大增加了我们的负担，产能却并没有因此而提升多少。导致后来我们对于好多利润空间很大的订单只能望而却步。 对于市场占有率，值得一提的是第一年。第一年我们以5M的广告费拿到了一张比较好的选单，第一年拿到了一个市场老大。但错误的是我们以为市场老大就可以不用再担心订单的事情了。第二年只投一个广告的严重失误使我们丧失了本地市场老大的地位，后来的恶性循环使我们很难再拿回市场老大的地位回来。4、企业成本分析 年份综合费用处于亏本状态。 从上表我们可以看出，费用主要是从第三年开始增多。经过分析我发现，这个费用主要是多在广告费和一个厂房租金上。如果可以再来的话，那个多出来的租金其实是可以避免的。5、产品盈利分析 年份利润1-5M22M3-12M4-22M56M115M211M329M434M535M我们C组的费用是一年比一年多，然而我们的利润却一年比一年低，到最后一直我认为利润的问题主要出在三四年，因为这两年中我们是唯有的几家公司中出呈现负利润的一家。尤其是第四年，只有我们C组亏本，而且还亏得不少。分析其中的原因我发现综合费用增多是其一，还有就是产能的问题。后期产能的落后使得我们订单大大减少，净亏损大大增加。 二、经营的总结我们C组共有5名成员，包括CEO、CFO、CMO、COO、CPO，我担任其中的CEO。这六年的经营下来我发现了作为一个商场精英所必须具备的能力管理、创新、团队。 作为CEO，当一个决定在各个小组成员中无法达到一致的时候你就该出马了。你需要处理小组成员间的矛盾，拿出最后的决策。这需要你良好的管理能力，做到不伤和气的同时团结好小组成员。 在真正的市场上，你需要时刻有着创新的头脑。俗话说知识就是力量，知识需要创新。一个好方案的提出，一个好计划书的完成都需要你敏锐的头脑时刻拥有一颗创新之星。 一个公司的建立不能