管理学论文：容易被企业“杀无赦”的十类经销商【经销商死法三篇之一】.docxVIP

容易被企业“杀无赦”的十类经销商【经销商死法三篇之一】 　　与品牌企业合作则大有不同。其一，品牌不愁客户，大把的后备客户在排队等着，你就是那只乌鸦，只要一张嘴，肉就会掉在树下那只狐狸的嘴里；其二，品牌基本上是做全国市场，充其量你也只是个省级客户，没了你，人家东边不亮，西边亮；你没了人家，明天账上还有没有现金流，都得打个问号。所以，被企业“杀无赦”的十类经销商，讨论的是与品牌企业打交道过程中，容易被忽略的动作，不被控制的关系。 　　当我们挖空心思、费尽周折拿到某个大品牌的经销权时，确实是值得庆幸的事情。品牌企业所具有的资源和优势，是很多中小企业无法给予的。比若说凭着大品牌的金字招牌，经销商开拓下线客户的难度大幅降低，构建的这种关系，为经销商销售其他品牌的产品做了最有效的铺垫；又比如品牌产品也降低了终端的销售难度，既有利于建立门店的销售流量，也能够提升门店形象和档次。 　　但是（令人讨厌的事情都是从“但是”开始的），与品牌企业合作，经销商实际处于弱势地位，这就像旧时戏班子去财主老爷家唱堂会，你得懂财主老爷家的规矩和忌讳，什么让唱，什么不让唱，得心里有个谱。财主老爷家的四姨太，刚刚和人私奔，你就别唱什么《西厢记》；明知道老爷都上没几根发丝，你也别逮着《秃子劝妻》不放。与品牌企业合作，同样也会有这样或那样的显规则与潜规则，你若不能深谙其道，等到被裁撤的那一天，就只能选一曲《窦娥冤》聊以自慰了。 　　在我的销售生涯中，面对过全国数以万计的经销商，在这群经销商中，保持每个月2%的客户流失率是一个非常正常的指标。换句话说，也就是相当于每个月有200个经销商失去品牌的经销权，他们都是跟着品牌企业在一个战壕战斗过的小伙伴，而今天，无论是情愿或不情愿，都会因为这样或那样的原因，最终失去合作的机会。对于企业而言，他们的离开，可能只是增加了0.01%客户流失率，但对于每一个具体的经销商而言，就是100%失去了经销。我们总结容易被企业“杀无赦”的十类经销商，也是希望通过这样的方法，让每一个0.01%冰冷数字背后对应的经销商，显得更加鲜活、生动，让他们成为后来者的对标和参照。 　　第一类：员工创业型经销商，别以为没有“家奴”这一说，品牌企业的排他性销售要求，对内和对外事实上是有差别的。 　　对于强势的品牌企业，在渠道里发通告禁止经营同类竞品、在终端进行竞品清理，都是见怪不怪的事情。按道理说，在自由市场里，经销商愿意经营什么品牌的产品，这是经销商的事，企业在这里横插一杠子，用外行人的话，叫做无理取闹。但是行内的人你得明白，中国的品牌企业，基本是渠道导向型，他们之所以成功，是因为他们对渠道的控制能力；国外的品牌企业，基本属于产品导向型，他们之所以成为品牌，是因为产品对渠道的黏性。产品的可替换性是国内品牌企业，必须要开展排他性销售的第一位原因。同类竞品三天两头在自己渠道里整事，正所谓卧榻之侧，岂容他人鼾睡？ 　　这种对经销商排他性的销售要求，重点又在某一特定的经销商人群。这群经销商就是从本企业离职后的员工，改做企业的经销商，其中又以省市级经销商为甚。现在很多企业在发展过程中，都有支持员工的创业计划，品牌企业也大量使用这个方法来开疆拓土。员工转做经销商，对于企业来说有很多先天优势和便利，而这些员工在创业之初，也多多少少接受了企业在资金、货物、人才上的各种帮助。 　　正因为这种脱不掉的血缘关系，企业对员工类经销商，从骨子脱不掉“家奴”与“恩惠”的印记。我看到不少这类经销商做大后，也想摆脱这种束缚和阴影，首当其冲的就是在做不做竞品的问题上与企业发生冲突。 　　经销商有这种想法很正常。一是做大后，多少有些功成名就的财务自由感，经销商希望接触更多的平台和企业，为自己再找一条路；二是同级别的非员工型的经销商，大摇大摆地手里攥着几个同类大品牌，生意风生水起，年年是东边不亮西边亮。可是，你得明白，当试图在做与不做竞品问题上，与公司博弈的时候，企业嗅到的第一个味道就是“背叛”，尤其是家族氛围浓厚的企业。面对一个潜在的、一定会侵蚀自己品牌渠道的竞争对手，而且这家伙还是自己一手拉扯大的。如果你是企业，还会和风细雨、坦然处之吗？不痛下杀手，他还是那个一将功成万骨枯大品牌吗？ 　　作为这一类型的经销商，其实最重要是想明白，为什么要做这个经销商？商人最重要的是渔利，只要跟着品牌有钱赚，企业持续地支持你，姿态低一点只是技术问题，如果老是担心和企业分手，要给自己找一条出路，你的潜意识就真的会把你推到分手的境地；如果只是看着别的经销商能够多品牌经营，感觉权益不平等，你也得明白，人家能够背靠几个大品牌，没有当初创业那几年的风险与艰 　　辛，哪有今天的好日子，别光看着贼吃肉，没看到贼挨打！ 　　 　　第二类：老江湖型经销商，别沾企业的小便宜，这年头，谁都不傻，谁的心里都有本账。 　　在我亲历的经销