企业管理创新成果10-17年成果案例 - 6.上海振华重工（集团）股份有限公司 《大型重工企业以“工位化、工装化”为核心的生产组织体系变革》.docVIP

PAGE I 第二十四届全国企业管理现代化创新成果 主报告 成果名称：大型重工企业以“工位化、工装化”为核心的生产组织体系变革 申报企业（全称）： 上海振华重工（集团）股份有限公司 推荐单位： 报送时间： 2017 年 10 月 27 日 PAGE17 /23 大型重工企业以“工位化、工装化”为核心的生产组织体系变革 上海振华重工（集团）股份有限公司（以下简称“振华重工”或“振华”）成立于1992年，是大型重工装备制造行业龙头企业；为国有控股A、B股上市公司，母公司即控股方为“一带一路”的排头兵企业、中央企业、世界500强之一的中国交通建设集团有限公司。振华重工拥有资产600多亿元，总部位于上海，在上海、江苏等地共设有12个生产基地，占地面积达到1万多亩，总岸线长达10公里。同时，在海外25个国家设立了分支机构和全球化服务网点。产品已进入全球98个国家和地区；岸桥产品占据82%的全球市场份额，并已连续19年位居世界第一；截至目前，已向“一带一路”沿线52个国家交付3512台设备。 一、生产组织体系变革的背景 （一）改变传统用工模式、突破发展障碍的需要 振华重工是一家全球化的重型装备制造企业，产品均为多品种、小批量的订单型项目，根据用户的订单需求安排生产。与大多数船舶制造企业类似，振华所承制的产品由大型钢结构组成，且结构形式特殊、自重和体积规模庞大。在生产组织和用工模式上，主要通过引进分包商实行生产承包制，即每个项目以分包方式被分派给与公司合作的指定分包商，由分包商自行组建施工队伍根据节点要求完成生产任务，公司负责提供相应的生产设施和配套资源。这种用工方式的优势在于企业生产组织的灵活性，当生产任务急剧增加时，能够在短时间内筹备到一批能直接上手的施工队伍；而在生产任务不饱满时，则可通过分包商内部调整以减少施工人员。但弊端在于，分包商队伍的机动性、流动性较大，施工人员的操作熟练度和技能水平普遍较低。其次，一些关键制造工序的核心操作技能和宝贵经验因外包队伍的人员调动而纷纷流失，不利于企业核心制造技术的积累和持续改进。再者，各家分包商人员工种重复，公司内部可供使用的生产资源难以分配均衡，浪工现象时常发生，施工效率大打折扣。此外，分包队伍的生产组织主要由分包商自行管理，对公司而言失去了生产排程的主动控制权，难以保证产品的质量稳定性和交付周期。在如今客户响应速度不断加快、产业结构调整迅速、生产成本逐年攀升、行业生产模式发生巨大转变的市场环境下，这些弊端已完全显现并有逐渐放大的趋势，对振华的改革发展造成了前所未有的阻碍。 因此，振华夕日完全依赖分包商“以包代管”的生产模式已无法顺应时代的发展节奏。唯有依托企业内部生产工艺改革与流程再造，实施生产组织管理创新，转变企业生产用工模式，系统优化生产组织结构，充分利用现有用工资源，有目标、有原则、差异化、分阶段的培养和打造专业化的生产队伍，形成功能互补、协作共赢、符合现代化生产发展趋势的全新生产组织体系是唯一的出路。 （二）积极应对市场环境变化的需要 与国内外一些同行企业不同的是，振华重工的市场竞争优势并非产品价格，而是注重对客户需求的全力满足。为充分体现出行业中的竞争差异，最大程度满足客户的定制化需求，公司的产品具有标准化程度低、形式规格多样、结构复杂、零部件种类繁多等特点，通过高度个性化的设计力求提升用户价值体验，使用户完全满意，这是公司的核心竞争力。随着订单业务量的日趋增长，产品个性化的设计方案对离散型制造企业的生产排程将带来巨大压力，因此，公司前期的做法是依靠大量人力，通过增加作业班次等手段来应对这一矛盾。近年来，随着原材料价格上涨以及人工成本的不断增加，振华原先所依靠的“人海战术”已开始对产品利润的增长形成一定阻碍；同时，全球经济形势开始复苏，国外一些极具竞争力的同行对手也开始强势回归，加上中央深化国有企业改革、国内经济增长放缓、人民币不断升值等诸多市场压力因素影响，振华的产品市场竞争优势正逐渐减弱。因此，唯有通过生产工艺改革，优化生产系统布局和流程再造，提高生产效率和产品质量稳定性，并建立管理制度加以固化与维持，从根本上释放和缓解企业生产个性化产品所遇到的排程压力，从多个方面减少生产上的冗余成本，寻找潜在利润增长点，才能恢复原有竞争优势。 （三）落实企业转型战略的迫切需求 在“中国制造2025”、“十三五”规划以及“一带一路”经济发展战略的宏观背景下，振华重工提出了开创“振华工业4.0”时代的规划路径，结合公司“十三五”规划战略方针，明确了公司“精益制造、智能制造、一体化制造、绿色制造”四个体系的发展目标，并着眼于六大转型升级：产品升级——从卖硬件到卖软件；质量升级——从卖产品