华为“铁三角”是如何炼成的----北非.pdf

华为“铁三角”是如何炼成的 北非 我们为什么会输掉 2006 年 8 月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到 50 度了，热浪一波一波地 袭来，让人感到缺氧眩晕。 在一间像盒子一样的小房间里， 十几个男人眼睛红红的。 客户经理饶晓波把头深深地埋 在手臂里，从嘴里咬出几个字来： “为什么我们为什么会输掉！ ” 6 月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信 网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。 代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响， 披星戴月干了两个月，结果却是另 外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！ “我们几乎没有反应过来” ，饶晓波回忆说： “当客户宣布招标结果的那一刻， 我们都懵 了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我 们彻底出局了！ ” 沮丧万分， 这群男人把自己关进了房间。 在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会 输得这么彻底我们的问题到底出在哪里到底该怎样解决 这是真正的原因吗 2004 年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。华为作为后来者，逆水行舟，队伍只花 1 年 时间就取得了骄人成绩， 05 年年底成功跻身公司亿元代表处行列。 虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展， 但此时一些问题也开始显现出来： 随着业务增加， 部门墙也越来越厚， 各个部门管理各成一摊， 内耗增大， 面对客户深层次的需求开始慢慢变 得被动、互相推诿和迟钝！ 这一切隐含的问题，等到了 06 年某项目上，开始全面显现。客户对华为各部门答复不 一致、 答复无法实现非常失望， 说华为只会说不会做！曾经参与该项目的一位同事说， 我们 不但输了项目，还输了“人” ，很长一段时间，想起这事心里都像犯堵一样难受。 喀土穆的热浪仍然一波接一波， 代表处的总结也是一波接一波，客户线、产品线、 交付 线等各个部门的同事都在总结反思： 在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享； 客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求； 交付能力不能使人满意…… 但真正的原因到底在哪里 讨论中，大家提到的一些现象，引起了代表处特别的注意。 客户召集网络分析会，我们带了七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。 客户 CTO大为不悦，当场抱怨： “我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张 TK 网，我们要的是一张可运营的电信网！ ” 有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在 TK 站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油 站点’，而我们的方案还是用传统的大油机。 这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。 我们客户线的人员本来在与客户的交流 中获取了这点信息， 但却没有把信息有效传递给产品人员。 而产品人员由于受到传统报价模 式的影响，总会以为客户会给出一套答标，坐失良机。 “诸如此类的小细节被忽视，表面上看是业务量迅速增长、人员新、以及后勤滞后造成 人员疲于奔命所带来的影响。 ”彭中阳说， “但根本的原因， 是在于我们的组织与客户的组织 不匹配，我们还在按照传统模式在运作， 客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注 报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主， 这样岂有不失败的道理！ ” 打破楚河汉界 真理越辩越明， 代表处认识到，