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分析国有企业员工绩效考核的思考和建议 人力资源管理的核心就是绩效考核，提升绩效管理质量，增强企业核心竞争能力是现阶段研究的重点。虽然多数都进行了绩效管理，但是收效甚微，导致此种问题主要就是因为绩效考核流于形式，考核工作缺乏全面性、深入性。而为了凸显绩效管理的质量，凸显其价值作用，是现阶段企业高层以及职能部门必须要分析的问题。 一、国有企业绩效考核现状 绩效考核是人力资源管理学科中所探讨的最核心的问题。某些管理学泰斗级人物还把绩效考核过程称为管理学科七大致命病之一。伴随国有企业经营流程的再造与其全面质量管理等活动的迅速发展，企业内部的管理层也对绩效评估的观念和制度产生了新的思考，其运行模式也的确发生了诸多变化。某些大型国有企业的做法是将员工一定时间以内的工作业绩与其所获的薪酬挂钩，多劳多得，少劳少得。薪资分配公平合理，也能够在最大程度上调动员工工作的热情度。首先，公司高级管理人员要对公司内表现较为突出的员工进行提高工资的奖励，下一阶段如果该员工继续努力创造好的业绩那么就再次对其给予奖金和绩效工资奖励。其次，对持续创造佳绩的员工要在对其各方面素质进行考察之后予以晋升。另外一些国有企业为提高舆论给予评价的客观性，也考虑到客户的可接受性，采用更加详细的员工职业分析和绩效目标管理法。通过对员工做职业分析和撰写其职务详细说明书、岗位明细一览表和其担任职务的业绩表将企业的全部任务进行分类整理，然后将任职资格表与各级相关部门员工一一对应起来，以便于尽快制定详尽细致的具体任务分配表。 二、国有企业绩效考核的具体问题 首先，少数国有企业只重视短期目标的实现，没有放眼未来，追求长远可持续的经济效益，导致企业的实际运作产生诸多问题。其领导者视绩效考核为单独脱离全部管理程序的行为，随之所制定的具体计划也并未与企业实际战略相迎合，也并未与企业整体人力资源开发管理相关联。在企业自身人力资源开发管理过程之中，企业领导者应目的明确，分清各个阶层工作人员的岗位职责。明确各岗位对相关员工素质的具体要求是所有人力资源开发管理工作的基础和重要的核心部分。只有各人明确了其岗位职责，才能更针对性地对企业内部各项工作和相应员工日常工作行为进行科学合理化的绩效考核。这样一来，也更便于企业管理人员迅速判断其管理行为与国有企业要求的职责规范之间契合程度，进一步使其作为绩效考核的衡量标准与依据。在当前大多数国企中，对于这种具体工作的分析十分有限，对企业内部各工作部门的人员工作职责划分也非常模糊不清。其次，很多国有企业不重视自身创新，只是直接照搬国外企业或港台独资企业的先进绩效考核方式作为自身使用的范例。而更有甚者将一些三资企业的绩效管理方法进行直接移植，忽视与企业自身实际经营管理情况进行结合。这样不负责任的模仿与照搬，使得企业经营管理产生诸多难以解决的深层次问题。因为员工素质水平、企业本身品牌文化、其所面对竞争环境以及企业自身发展期等因素有巨大差异，这些都会直接影响到企业绩效考核的具体方式，这一点尤其应该引发国有企业管理者充分的重视。再次，国有企业内部的绩效考核从内容与指标上的建构都不完善。国有企业在真正实施绩效考核同时要严把质量关，大多数国有企业凭借国家扶持的优越性，将其关注的内容只锁定集中于某些方面，即职员本身的的品德、能力、勤勉、成绩、员工本身对企业所做的经济贡献丰厚程度。 三、國有地勘企业员工绩效考核的建议 1.构建完善的目标考核系统 绩效考核是企业绩效管理的重点，要想推动其多元化发展，就要将传统的薪酬管理、支撑聘任、职务晋升等为主要内容的考核、转化为职业发展、工作表现、组织发展目标等主要目标的考核方式，要实现地勘企业以及员工的共赢。员工绩效靠着要明确目标，重视目标考核的过程，综合过程判定员工的各项素质能力。 2.合理选择绩效考核方法 绩效考核方法种类繁多，其主要有工作标准法、排序法、硬性分布法；关键事件法、目标管理法、360度考核法等内容。工作标准法就是基于标准参照物，评价员工工作效果，简单明了；排序法，简单容易，可以避免区趋中误差问题的出现；硬性分布法，可以对员工进行划分，避免浑水摸鱼的问题出现；关键事件法可以客观的评价，了解员工具体状况；目标管理法就是将考核者以及被考核者共同考核，制定工作目标，指导协助完成工作目标，就是修正目标，二者之间的关系是顾问与促进者的关系，可以在短时 间中实现绩效目标以及工作目标。而360度考核法重视的就是多元化的评价，主要就是在企业中层之上的工作人员之上，但是考核的工作量相对较大，无法有效确定考核周期。 3.绩效考核结果的反馈 通过对地勘企业的绩效考核分析可以发现，多数的员工对绩效考核的结果反馈并没有起到足够的重视，仅仅简单的公布考核结果