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交通银行总行管理分析报告(蒋的部分草稿,101230) 交通银行总行管理分析报告(蒋的部分草稿,101230) 一、201*年经营管理业绩。（一）201*年主要经营指标。 （二）201*年经营管理主要工作。 （先说存款，这里基本都是语言描述，没有表格） 1、存款发展。全行抓存款，全行动员、全方位抓存款。2、客户发展。 3、推进区域发展策略。提升对接北京总部经济的服务层级，成立北京管理部专司营销服务工作，牵头与中国联通、中煤集团等13家大型央企进行战略合作，拓展集团客户子公司（一级以上）63家。加强区域化管理，对六省市11家分行、中部、西部及东北等地分行进行分片座谈、精细指导。明确打造上海金融旗舰可行路径，提升分行灵活性，发挥集团化业务模式创新优势，逐步确立在沪新兴市场的领先地位。加快在二三线城市的布局，出台扶持重点省辖分行快速发展的政策。 4、加快结构调整步伐，促进风险防控。细化行业政策，发布公司信贷38个行业、112个子行业投向政策，实施钢铁、汽车、房地产等22个行业名单管理，覆盖85%的授信业务。优化信贷结构，个贷和小企业贷款增量在人民币各项贷款增加额中的比重达到43.35%，个贷利息收入在全行利息收入中占比提升3.8个百分点。强化重点领域防控，对9个产能过剩行业实施限额管理，对政府融资平台涉及主要行业实施领额管理，加强对房地产行业的指导与监控，全年减退正常、关注类实质性公司贷款313.5亿元。大力推动信贷从业人员资质管理，公司信贷审批人资质考试和认定主体工作基本完成，覆盖96.5％的信贷审批岗位，信贷队伍专业化、职业化建设迈上台阶。提高分行授信授权灵活性，优化中小企业限额以下授信业务流程。保持案件防控高压态势，认真开展“内控和案防制度执行年”活动与反欺诈专项行动，今年以来未发生大案要案。 5、调整总行组织架构。一是增强经营能力，推动总行公司部、集团客户部面向部分公司客户的一站式营销服务，设立总行私人银行中心开展面向个人高端客户的直营。二是推动板块管理，将总行各部门划分为六大板块即公司与机构业务板块、零售与私人业务板块、业务管理与营运板块、风险管理与内部控制板块、技术支持与产品研发板块以及综合管理板块。调整理顺客户部门与产品部门的职责功能，成立公司与机构业务、零售与私人业务推进委员会，增强板块在计划考核、产品组合、营销组织、市场推广过程中的合力。三是完善风险管理体系，提升管理层次，增进条线协作，“1+3+2”（全面风险管理委员会；信用风险管理委员会、市场及流动性风险管理委员会、操作风险及反洗钱风险管理委员会；信贷审查委员会、风险资产处置委员会）的全面风险管理体系初步形成。四是推动产品创新，理顺创新管理体制，成立产品创新与推进委员会，大力开展电子银行、私人银行产品、支付结算等重点领域产品创新。 6、优化“三位一体”网点建设与营运流程。明确“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”经营模式改革思路，推动低产低效网点“做大做综合”、“做小做特色”，加快二三线城市机构布局步伐，提升网点营销能力，优化人力资源配置，提高人员职业素质，至201*年末电子业务分流率达到53.82%，较年初提高4.15个百分点。成立营运管理部，专司全行营运管理和体系建设工作，整合和强化营运层面的规划、生产、调配、风险控制职能。加快后台集中步伐，完成18家分行票据提回集中化处理工作，逾期个贷后台集中催收成效显著，南宁金融服务中心投入运营，全行多中心互为备份、互为补充的后台营运格局初步形成。推进流程银行建设，开展省辖分行矩阵式管理改革，完成网银系统升级、代付业务流程改造、签约业务整合、凭证优化改版等工作。 7、大力推动531工程建设。为适应未来发展需要，全面推动以建设一代信息系统为目标的531工程，明确以客户为中心、境内外一体化管理、全面风险管理、后台集中运营、核算相对独立、管理信息集中的总体目标，建立项目推进组织管理体系，形成公司、个金、子公司三大前台业务组和会计营运、国际业务、资金业务、电子渠道、信贷管理和管理信息六个需求整合组，制定工程计划、加强项目管理，有序推进业务需求整合、流程优化和管理提升，目前各业务条线的业务方案和需求初稿陆续完成，技术架构设计已经完成，相关应用程序开发进展迅速，试点准备工作有序推进。 8、世博金融服务展露风采。经过长达四年的努力，全面做好服务环境美化、窗口服务优化、绿色通道建设、操作流程定型、营运安全保障、应急预案演练工作，建立服务管理考评体系，拓宽客户意见收集渠道，加强园区现场管理，密集组织营销接待，圆满实现“服务零投诉、安全零事故、工作零差错”的目标，在世博会窗口服务满意度调查中名列第一，通过184天的精良服务向世界成功展示了中国金融业形象。 （三）分行、子公司发展情况。 （四）我行面临的主要问题。 二、201*年经营管