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中国企业品牌战略误区及其诊治 回忆中国营销风雨 25 年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，然而却有了大苦恼 。什么缘故如此多即使优秀的企业也会陷入此中 呢？彼得·圣吉解释讲是缘于“水煮青蛙”的原理 。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，假如把青蛙放在常 温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也确实是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。 彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中 ，一项核心的修炼确实是要改善心智模式 ，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对以后，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。 而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成什么缘故。只有明确了方向，才能找到前行的路。 现存品牌战略的七大误区： 我们在营销过程中 ，同样会有一些最差不多的观念指引着我 们的营销和品牌，正是这些最全然的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。 误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要 现在有太多的企业都在满足消费者需求 ，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。 海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，动身点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快” ，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺差不多上满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经讲“ 12 个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“ 30 分钟见效”，海王还花那个精力去攻打，确实是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。 误区二：更好的产品 、更佳的团队 、更大的投入 ，必将胜出联通新时空试图用更好的 CDMA产品来和领导品牌中国移动 竞争，也是没有威力的。因为消费者可不能对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一 个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么那个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地点。 没有心智资源，再好的团队、治理、投入都无济于事，或者讲定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的治理。 误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量 借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个漂亮的陷阱。品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求 ，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。 但随着越来越多的品牌注重形象 ，消费者就更青睐同意简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位 后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也能够成为传播定位最具差异性的口号。比如讲奔驰的定位在于“名望”，然而名望不能直接讲出来，因此奔驰用了一个独 特的 USP：世界上设计最完美的车。 误区四：品牌延伸能够利用现有的品牌资产在新领域获得竞 争力 娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案 例，但它的品牌竞争力特不脆弱 ，只是一个泡沫品牌 。茅台啤酒、茅台红酒也一样──不但可不能成功 ，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。 信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销 ，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙能够圈更大的地 ，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。 误区五：做大规模才能增强企业竞争力 规模不等于竞争力 ，消费者心智中的强势地位才是真正的竞 争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。 IBM 原来占 有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来 IBM 把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领 域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。 IBM 在 PC机领域被 康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被 英特尔打败。由于各领域的败退， IBM1991年亏损 28 亿美元， 1992 年亏损 56 亿美元， 1993 年亏损 81