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项目管理的十大误区 项目管理运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 下面为你了项目管理的十大误区， 希望对你有所帮助。 、鼓包现象 “毯子底线是什么 ?”这是项目结束是经常问到的一个问题。 在项目中，主要的工作通常得到特别的关注， 但是那些边缘的事却总是被忘记，或是推迟到 “以后”再做。在项目结束时， 就会有好几堆 ( 从毯子底下扫出来的事 ) 需要处理。我们将这种现象称为 “鼓包现象” ，因为项目组成员认为这种现象是，项目结束前，所有这些“额外的”工作就突然冒出来了。 症状 任何人们认为“以后会做”、但是却不在计划内的事 ; 增长的日志 ( 问题、缺陷等 ); 假定在项目最后才完成文档。 在大多数项目计划中，没有“以后”这个时间。因此这些事要么取消了，要么在结束时疯狂的仓促完成。 、缺少维护文档 时常，项目工作紧张时，第一个去掉的就是文档工作。有时即 使项目有时间，也不会创建文档 ; 或是创建了文档，却很少在项目进行过程中维护它。 症状 产品与需求文档不符 ; 技术文档过时，无法保证技术的延续 ; 没有记述项目的决策及决策原因的文档 ; 没有对变化的审计跟踪。 这确实是一个问题，因为文档是为项目服务的。一旦项目结束了，将来的项目和维护这个项目的人员， 都需要通过文档来了解项目创建了什么、为什么要创建它们，以及如何创建它们。否则，它们就会像前人一样，落尽同样的陷阱—在这种情况下， “忽视文档中的历史的人，注定要重蹈覆辙”。 、源头不保证质量 项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法，即“别人会发现我那些错误”，而不是认为自己要对质量负责。项目经理无法评审所有的工作， 所以他们必须依赖其他项目组成员。因此， 项目组成员必须担负起责任，确保所有他们署名的工作，代表他们的最高水平。 症状 没有评审，就交付了有错误的工作成果 ; 不测试开发出的代码 ; 不关注对工作成果的提交。 整个研究结果都显示，项目的质量问题如果没有在源头发现，就要花数倍的成本在项目后期解决。 、用人不当 项目中的任务，需要技能和职责匹配的人来担当。有时候，一 个人的技能和授予他的工作不相符。 另外，工作态度和技能一样重要。 症状 项目组成员出现同样的表现 ; 总是错过承诺的时间 ; 质量总是不高。 作为项目经理，我们所有的一切就是我们的资源。没有合适的项目成员，会导致不必要的工作，而且影响团队中其他的人，因为那些人不得不帮忙赶上进度。 这里还有一个动力的问题： 如果项目组成员被放在了一个错误的角色上， 他们可能感觉不到挑战， 觉得没有发挥出潜力来。这些人收到的影响是，不尽全力工作，无法表现出通常有的扎实工作态度，觉得自己没有被充分使用等。 、合适的人没有参与 只有项目组的成员知道如何能让项目成功。 没有在合适的时间，让合适的队员参与，会使项目在开始前就注定失败。 症状 不得不修改已完成的工作 ; 客户的持续的项目范围的变更 ; 项目组对预估缺乏认可 ; 缺乏决策的责任人。 没有在项目初期让合适的人参与，总汇导致工作的变更。没有让项目组成员参与项目预估和决策， 会使他们无法控制他们的工作和项目的产出。 、没有合适的委托机制 项目需要内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制，才会成功。项目委托人就像解铃人一样， 清除阻扰项目进行的组织政治或障碍。 症状 得不到组织不同方面的充分支持，得不到客户干系人的充分支 ; 问题要花很长时间才能解决 ; 无法高效的作出决定。 没有合适的委托人机制，会使项目裹足不前。而且，当涉及项目变更的工作时， 没有合适的委托人机制， 会让员工无法继续认可这个项目。 、执行流程不严格 几乎所有的公司都有一套实施项目的方法。这些方法的成功与 否，取决于能否在项目中得到严格的执行。 很多时候，没有坚持流程， 项目走偏。 症状 不完整或不存在的交付物 ; 项目中的不统一 ; 缺乏对项目全景的了解 ; 缺乏可重复的流程。 流程只有在严格执行的时候才有价值。一些公司使用了太多的 项目管理体系方法。由于工作性质不同，其中一些方法是必需的 ; 但是一些基本项目管理实践和原理应该很容易标准化，却没有标准化。 一位经理要把工作转给另外以为经理的时候， 这就又增加了一层复杂度，因为他们之间没有共同的语言。 、没有团体计划 项目经理花了相当多的时间来做计划、预估，并安排任务的进度。如果这些结果没有团队成员的分享， 他们就不知道他们的工作目标是什么，也无法管理自己的进度。 这也包括对项目目标和全景的沟通。 症状 不知道什么事情要到期了，什么到期了 ; 延误了承诺的时间 ; 对交付物没有责任感 ; 忘记了应该交付的成果。 缺乏团体计划，使得团队没