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企业组织设计的系统流程与影响因素考量 引子——象棋组织 说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而 又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸 见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无 数人引颈折腰。 中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅 平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出 城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营 系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命 只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不 回头、与国家共存亡了。 从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、 炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能， 职责不会重叠交叉。 中国象棋组织里没有闲人，总共 32 枚棋子，定岗定员也非常明确，不 会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相 走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。 那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，贝y在组织形成之 前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响的很多相关 因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运 转。 一、的总体流程框架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩， 就像一部好的宪法并不保 证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕 的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得德鲁克 是一个系统工程，对于咨询人员或人员，进行企业时，要在总体上进行 把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：前 期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。 对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响的主导因素各 不相同，因此的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的 需要基于流程进行等等。 二、前的考量维度 首先，在之前，需要从大的方面考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、 与目前以及未来发展阶段相匹配的。在表一中列示了前需要考量的主要维 度，这些维度往往也是促使企业进行或调整的重大因素。在咨询过程中，也 可按照这样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成前的调研诊断报告（此部 分不是本文重点，因此不详加阐述）。 表一：前考量表 考量维度与次序 主要考量内容 主要考量结果 备注/示例 战略梳理 总体战略 组织的关键职能 示例：如由生产型 向营销型企业转 型，营销机构与职 能需要定位为组 织的关键职能来 设计 职能战略/分子 业务单元与职能 部门的发展方向 与目标 示例：如分公司模 拟或比照子公司 运作的发展方向 组织生命周期考 量 企业生命周期的 本阶段的组织特 点 备注：企业期、成 长期、规范期、成 熟期等不同阶段 的组织特点 发展阶段判定 与发展阶段是否 匹配 组织成熟度判定 备注：进行组织成 熟度问卷调研 企业主与主流程 企业内部主营运 方式；企业主流程 活动 初步形成一级组 织职能；一级部门 结构；部门使命 备注A -IV.曰 考量 现行诊断 诊断 备注：对总体组织 型态与各部门一 级结构/二级结构 进行诊断 组织职能诊断 职能交叉（重叠）、 备注：对各部门职 组织管控模式 职能冗余、职能缺 失、职能割裂（或 衔接不足）、职能 分散、职能分工过 细、职能错位、职 能弱化等 能现状进行诊断， 并确定主要职能 改进领域与改进 重点 管理层次诊断 管理人员分管职 能的相似性、授权 范围、决策复杂 性、指导与控制的 工作量、下属专业 分工的相近性等 备注：不同管理层 级之间 管理幅度诊断 工作的复杂程度、 需要监管的程度、 人员素质、部门间 平衡等 备注：不同部门的 管理幅度大小 组织效率 人均；人均创利 额；或净资产收益 率和人均产值等 备注B 战略承载能力 战略适应能力、管 理能力、凝聚能 力、汇报系统、抵 御风险能力等方 面 备注：进行组织对 承载性的问卷调 研 集团管控模式 集团组织的定位 与管控模式设计 备注：主要针对集 团型企业，财务管 控型、战略管控 型、操作 管控型等不同模 式 明确组织变革的 方向与目标 与变革目标 总目标；各部门分 目标 备注：变革目标决 定了与变革的重 点 备注A:基于考虑与一级职能或关键职能设计 不同行业不同产品的企业都有内部营运， 在前先了解公司的内部的运作 方式，才能更好地进行；基于对企业主的主要活动分析，初步设计企业的一 级职能/关键职能，一级职能决定了一级结构与使命；同时，基于一级职能 设计部门一级机构，还有助于部门在地位等级、对的贡献与重要性方面保持 平衡；基于