国有企业在“三重一大”决策中存在的问题及对策建议思考.docx

国有企业在“三重一大”决策中存在 的问题及对策建议思考 文章从决策范围、可操作性、决策流程、监督机制四个方面分析了“三重一大”事项决策过程中的常见问题，针对每一方面所出现的问题，提出了相应的解决途径，从而使“三重一大”决策制度在核电企业决策管理中真正发挥其科学、民主决策的作用。 “三重一大”决策制度，是进一步规范企业决策管理，实现科学决策、民主决策的重要制度，对于促进廉洁从业、规范决策行为、提高决策水平、防范决策风险、实现科学发展具有重要意义，对加强企业党风廉政建设，实现企业又好又快发展发挥重要作用。作为国有大型能源企业，核电企业领导人员需要高度重视和深入研究“三重一大”决策制度，将“三重一大”决策制度切实贯彻落实到企业治理中，才能为企业建立有效的风险防控机制，降低经营决策风险，实现核电企业安全、高效、快速发展。 一、国有企业在“三重一大”决策中存在的共性问题 （一）对“三重一大”决策制度缺乏清晰认识 1.国企决策参与者理解不到位 在部分国有企业中，存在决策参与者对“三重一大”决策制度定义、决策范围、决策流程等知识理解不到位，相关决策注意事项认识模糊。此外，部分决策参与者误认为“三重一大”决策是企业一把手的事，跟自己关系不大，从而导致民主集中制原则在“三重一大”事项决策中未能得到很好的落实。 2.业务部门负责人理解不到位 在遇到“三重一大”事项需要决策时，存在部分业务部门主要负责人对决策事项是否属于“三重一大”难以做出准确判断，对相关决策制度适用范围认识不清晰。更有甚者，有些业务部门负责人缺乏责任担当，认为大小事项均在“三重一大”范畴内，均需要上会进行研究决策。 3.部分国企对“三重一大”制度宣贯不到位 部分国有企业存在重生产、轻学习，“三重一大”学习教育氛围欠缺。部分国企领导认为把生产、效益搞上去才是最重要的事情。至于国家法律法规、企业程序制度，那是业务部门学习、贯彻落实的事情，自己只要不出大的原则性管理错误就可以了，对“三重一大”制度的重要性缺乏深刻认识，未能将“三重一大”决策与企业未来发展联系思考。 （二）“三重一大”制度可操作性不强 有些国有企业依据上级文件制定了“三重一大”决策制度实施办法，对重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排、大额资金的使用也作出了相应的规定。但是，这些企业的“三重一大”制度内容大多参照上级单位制度内容“依葫芦画瓢”，未结合本单位实际情况进行编制，制度本身操作适用性不强。例如在重大事项决策方面，对“资产处置”的金额规定上，制定标准偏高或偏低，结果可能造成涉及对外捐赠决策事项偏多或偏少的问题；在“重要人事任免”事项方面，更多关注领导干部任免、领导职责分工调整等，鲜有将企业领导干部的“问责处理”事项列为“重要人事任免”事项范围；在“重大项目安排”方面，未制定重大科研投资的具体金额标准或所制定的标准与企业实际情况不符，不具有实际指导意义；在大额资金运用方面，未明确“大额资金调动”“大额资金使用”等事项的具体标准，或制定的标准或高或低，不具有可操作性。 （三）部分国企“三重一大”决策流程不规范 部分单位上会进行重大事项决策之前，未按制度要求充分征求相关领域专家意见，有时为了完成工作，只是象征性地挑选1至2个与本议题有关处室进行征求意见，意见征求工作不够广泛细致；有时经常会遇到议题部门未按照要求在开会前3天将议题报于议题收集部门，等到准备开会时才急忙将议题上报，从而导致会前议题准备不充分及决策参与者对议题材料不了解就匆忙上会决策，影响决策质量；有的议题负责部门在决策前后存在事前对议题材料准备不充分、事后未按要求进行有效评估、相关会议记录存在记录缺失、不规范等现象；还有单位在议题决策后，未进行及时、有效跟踪。 （四）部分国企“三重一大”监督机制未充分发挥 部分单位在决策实施过程中存在监督不到位，对“三重一大”决策制度执行缺少有效监督，责任追究不力。部分企业只是将监督停留在口头上，没有提出监督的具体责任人及形式，从而导致“三重一大”决策制度执行流于形式。同时，对于因决策失误造成的损失和问题，虽然制度中保留了责任追究内容，但追责的具体措施没有明确，决策追责制度难以得到有效实施，无法产生相应的效力。 二、解决问题的对策 （一）完善管理制度，增强“三重一大”决策制度的科学性与可行性 要从源头上下功夫，对标上级单位“三重一大”决策制度内容，结合本单位的实际情况，科学完善“三重一大”决策制度实施办法的内容描述，厘清适合本单位“三重一大”决策的事项目录，使制度具有可执行性、可操作性。一是要科学制定“三重一大”决策目录事项的范围，确定各个事项的决策主体及决策流程。二是要科学划清企业内不同级别领导人员经济事项的决策权限。进一步明确领导班子成员经济授权及集体决策的范围，根据企业实际情况适时修订、完善适应企业不同发展阶段需