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（KPI 绩效考核）做好绩效 考核第一步提取指标 做好绩效考核第壹步：提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的 管理者所认同，相当壹批企业于这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义， 就是要 “挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效 的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最 后不是中途夭折，就是流于形式，问题何于？研究发现，恰恰是因为我国企业于 很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存于误解，才导致这项对于企业 价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的壹点就是，于现代人力资源管 理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考 核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的壹个重要环节，绩效管理包括绩效 计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段 壹、绩效考核的目的： 1 、战略目的 战略目的是绩效考核最重要的壹个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作 结果使得员工的行为和目标能够和企业的战略保持壹致。 2 、管理目的 企业于多项管理决策中均要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、 晋升决策和解雇决策等。且且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的 考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果和奖金的发放相 联系。 3 、开发目的 绩效考核的第三个目的是对员工进行进壹步开发，以使他们能够有效地完成工作。 当壹个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共 同探讨员工存于的弱点和不足，且且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划 和实施措施，辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则 绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、 聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁 提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和运营提 供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进 程、成效。 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主和集中相 结合；责、权、利相结合；定性和定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周 期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位； 考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门 及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指 标极易导致考核组织者工作量的增加，且且难以区分各考核指标之间的权重对比； 其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实 符合企业自身管理要求的指标体系；第三于考核工作中，每壹项考核的结果均必 须以充分的事实材料为依据。这能够避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效 应等所产生的问题。 3.选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确和否，因此要根据考 核的内容和对象选择不同的考核方法，且且考核方法必须具有较高的信度和效度。 信度是指评价结果必须相当可靠，即对同壹员工多次测评结果应具有较高的壹致 性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法和考核目标之间要有较 高的关联度。 4.公开化和及时反馈的原则 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置均应当有明确的规定，吸引员 工参加，且向全体员工公开，而且于评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评 估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、 接受的态度。同时，绩效评估的结果壹定要及时反馈给被考核者本人，否则就起 不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后 果。 5.建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，壹是考核员工对考核结果不满，或认为考核者于评价标准 的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建 立壹定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应 有作用。 三、如何提取绩效考核的指标 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：壹是企业发 展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能 有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标 的设计来实现的。二是