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激励销售业务员的六种薪资制度比较 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作 积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得 多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水 的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力 ”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是 制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者 根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比 较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪 +低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该 制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务 代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的高底薪 +低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人 才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定 的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪 +中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国 内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代 表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的 中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水 发放方式。 3、少底薪 +高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同 行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该 制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人 力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引 力。 最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制 度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量 ＞制9定百分比（10%） 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常 常吃不着。 4、 分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水， 彻底打破传统的底薪 +提成制度。 某公司共 1 0个业务代表，在 2005年 4月份制定的销售任务 50万，那么每 人的平均任务是 5 万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候，就 拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水 ＞完 成任务*务额二应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10万的销售，那么应该得到 的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以 拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本 混不下去。 5、 达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员 来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10%左右非常有 能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000元/月，销售 人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水，业务代表平均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10万，实际薪水只能发放 2000 元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最咼薪水一（最咼任务额一实际任务额）＞制定百分比二应得薪水。 这里的 制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水 眾高任务额。 6、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪 +提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季 度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体 *作方式是每月发放薪水的时候， 提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩下的 5%要到三个月后，按照总业绩 是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月 的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对于业 务人员来说，每三个月都有一笔不少的 “额外”薪水，相当于一年多发了 4 次薪 水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让 企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高 了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。对于一些 人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业 来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。