TCL国际化战略分析.pptVIP

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（深圳上市） 、TCL多媒体科技（香港上市） 、TCL通讯科技（香港上市）。 2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。 2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。;;TCL集团股份有限公司创办于1981年，广东省惠州市，靠5000元借款创办的地方小企业，靠专营磁带挖到了第一桶金； 1989年TCL电话机产量雄踞全国同行业第一名； 1994年推出了国内第一部无绳电话，产量连续十年保持同行业第一； 1992年开始，从29、25英寸彩电做起，1995年???电利润高达7000万元，1996年成为彩电三大巨头之一。 1999年打开海外市场，2002年收购施耐德，2003年收购WINBOOK，同时与阿尔法特合资，2004年与汤姆逊公司合并彩电、DVD业务，2004年TCL集团整体成功上市，同年第三季度TCL通讯开始亏损而彩电销量却迅速增长。;TCL成就及荣誉; 根据睿富全球排行榜资讯集团资产评估机构发布的结果，经过十四年的品牌经营，TCL的品牌价值从1995 年的6.9亿元，跃升到2011年的501.18亿元，十六年时间TCL品牌价值翻了七十倍，稳居中国彩电业第一品牌。;TCL的企业愿景与使命;;TCL业务状况;2002年，TCL宣布其中长期发展战略。李东生对媒体介绍TCL的主要战略规划内容时说，TCL的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业，到2010年，实现1,500亿的年销售额。用3～5年的时间，TCL彩电和手机成为具有国际竞争力的产业，电脑和空调具有国内领先优势，电工产品领先国内同行，零部件产业实现重大突破，跻身具有国际竞争力的世界级企业。;TCL战略实现情况;2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。 两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。 三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。 ;90年代对于TCL而言，正处在一个内外压力较大的彩电业务中，在国内彩电大王长虹大幅降价占领了北京、上海等大城市一跃成为中国彩电企业的第一位，开始囤积彩电上游原材料，同时洋彩电也大举进攻国内市场。而在国外市场尤其是与中国文化背景比较接近的东南亚国家中国的彩电业务却还没有涉足，更不用说欧洲市场和美国市场。而此时的TCL正如日中天，其利润率和企业的发展速度非常之快，国内市场的饱和，从发展战略讲需要国际并购开拓新的更宽旷的市场。;优 势 TCL正处于快速增长阶段，企业经营状况非常好 拥有大量的盈余资金，可用于企业快速扩张和拓展市场 已经具备比较完备的产品线，形成了彩电、移动电话、电脑等几大类产品 品牌知名度日益扩大 生产能力日益增强 ; 劣 势 国际化经营管理的经验缺乏，尤其缺乏对于北美、欧洲等 高度成熟的市场的管理人才 在企业实力和技术先进程度等方面比国际的竞争对手仍有很大差距 缺乏国际企业并购的经验 缺乏充分的市场信息 ;机 遇 借助企业并购，可迅速加快国际化步伐，快速打开海外市场，拓展业务发展，根据市场需求调整企业运营结构，促进产品创新，提升国际竞争力 在国际化策略上领先与国内的其他竞争对手 缩小与国际主要竞争对手的差距;威 胁 跨国的企业并购失败的案例比比皆是，一旦失败，将很可能影响企业整体盈利状况和发展速度 国内各大企业都在制定各自的国际化战略，并采用不同的策略走出国门，进入国际市场，一旦落后，将失去竞争优势 ;TCL的国际化的道路开始于1999年的启动越南市场 2002年以820万欧元收购了德国施耐德 2003年收购了美国高威达公司 2004年，TCL加快了国际化步伐： 1月与汤姆逊公司成立合资公司；6月与阿尔卡特设立合资公司TA 2004年TCL并购了汤姆逊公司彩电业务，成立了TTE公司，一跃成为全球最大的彩电企业 这一震动业界的“蛇吞象”并购，使人们了解到另外一种更 快的国际化方式：跳跃式并购国际化。但大规模的海外并购 后，TCL集团经营状况反倒逐渐陷入困境，2005年前三个季 度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率是负的27.84%。 ;2002年9月下旬，TCL与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成