构建面向产出和能力提升的组织体系.pptx

构建面向产出和能力提升的组织体系;目录;缩写;问题思考;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;客户需求;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;如何定义产品线;如何定义产品线;产品线总经理;1.直接面向客户 2.承担财务指标 3.能够实现围绕产品线内部虚拟收入的增量分配 4.虚拟核算，尤其是节点核算更清晰 5.??效考核层级化：公司考核产品线，产品线考核其他参与节点。 6.以客户为中心的价值导向清晰 7针对产品线增量分配考核清晰。;资源线的定义：负责管理流程、体系建设、人员能力提升的专门组织。 主要职责： 为产品线服务，提供优秀的资源； 负责本专业，本领域的体系建设和支撑产出的流程； 负责本专业，本领域人员的任职资格体系建设。 ;如何定义资源线;建立资源线的好处 每个人有归属 每个专业和领域都有人负责任职资格体系建设，包括培训、通道、职业晋升标准。 资源线配合产品线，完成产品线交付，更好体现了以产出为中心的核心理念。 人员能力、流程能力不断提升，效率提高，成本降低;节点管理;节点管理;节点管理;目录;问题思考;收入达到一定规模 产品线能够达到当年的盈亏平衡 每年可重复批量销售的产品达到40%以上 有明确、清晰的样板点或样板客户 有持续稳定增长且有刚性需求的客户群 增长率达到公司规定要求;收入规模 大于2000万元，可养活20个左右的研发人员;样板客户 产品配置有典型性和代表性 客户关系良好 商务上具有指导性 可以带其他客户参观 客户内部有人可以讲清楚我们产品的卖点及如何解决客户的痛点;划分产品线的目的： 划小核算单元，让产品线面向产出，面向客户，有利于增量绩效考核。;划分产品线的三种模式： 根据技术平台和产品平台划分产品线 根据客户群划分产品线 根据管理需求收入结构和鼓励内部竞争划分产品线。;如何划分产品线;如何划分产品线;如何划分产品线;如何划分产品线;如何建立产品线的内部组织;如何建立产品线的内部组织;企业活动的组织分层;三个层次对应的组织形态 委员会：规划、评审、决策 产品线：产出、按照项目方式运作 资源线：人员培养、成长；知识积累；职业通道；体系和平台;公司组织架构;六个分离 预研与产品开发和公共研发及技术支持相对分离 市场体系与销售体系分离 产品线与资源线分离决策与职能体系管理及职能体系执行分离 系统设计与实现相对分离 开发测试与验证分离;谢谢观看！