非人力资源主管的人力资源管理培训.pptx

非人力资源主管的 人力资源管理培训; 让我们一起来约定： 关闭手机或调至静音状态 坚持完成全部的学习 让我们—— 睁开探索的眼睛 投入参与的热情 支持我们的同事 ;目 录; 企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 各级管理者不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往各级管理者是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，各级管理者又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使各级管理者在角色和定位中找到平衡。 ;资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶段;职能;职能;职能;管 理 职 能 类;中国经理人只会管事不会理人;经理人要恪守的五大信条;经理人要恪守的五大信条;企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图;HR职能：服务、协调、控制、咨询;HR职能：服务、协调、控制、咨询;目 录;主管人员工作现状调查 ;法约尔：管理的5项基本职能;任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？ ;目 录;各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色;目 录;直线主管懂得人力资源的好处;工作分析;培训与发展;直线主管和人力资源部门的工作内容;劳动关系片段----感恩 （音乐冥想、解说）;目 录;人力资源规划的必要性;调查分析阶段;;预测中的需求预测是对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计;人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人力资源的供给；二是企业外部人员的补充;确定各个工作岗位上现有员工的数量;复转军人;基础性的人力资源规划;目 录;请思考;招聘流程;认识和避免招聘中的误区;如何设定每个职位的维度（胜任力维度）;理论性问题、引导型问题和行为性??题;过去的行为是未来行为的最好预言—Mornell ;STAR行为面试方法;行为性问题练习;适应能力的行为性问题举例;可视性的,外表的：55% （非语言的）;说出的话（内容）7%-STAR ;在人才招聘中的面相特征分析;笔迹分析在人才招聘中的运用 ;笔迹分析在人才招聘中的运用;笔迹分析举例;笔迹分析举例;笔迹分析举例;笔迹分析举例;对关键职位做测评;模拟面谈;无领导小组讨论;无领导小组讨论的适用范围;文件筐测验;各种评价方法侧重考察的胜任特质;情景模拟游戏;目 录; 夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。 请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？ ;新员工消极心理变化状态“由人变驴”;下属培养的三项原则;职业生涯设计表;会做，能做 知道为什么要做; ;生涯规划的有效途径;“培养”与许多要素相关;职业生涯的五种方向;技术型： 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。;管理型： 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。 　;创造型： 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。;自由独立型： 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店;安全型： 有些人最关